مدلهایی وجود دارد که وضعیت ایده آل انتخاب شده توسط تصمیم گیر را نشان می‌دهد. انتظارات با واقعیت مقایسه شده، تفاوت ها مشخص گشته و سپس ارزیابی می‌گردند و این تفاوت ها هستند که مسئله را می‌سازند. پوندز چهار مدل را مطرح می کند که انتظارات را در برابر واقعیات می نشاند :

۱-مدل‌های تاریخی که انتظار مورد نظر را با استنتاج از حوادث گذشته بنا می نمایند.

۲-مدل‌های برنامه ریزی که برنامه همان وضعیت مورد انتظار است.

۳-مدل‌های مبتنی بر بقیه افراد در سازمان نظیر روسا، زیردست ها، ادارات دیگر و…

۴-مدل‌های فراسازمانی که انتظارات از رقابت، مشتریان و سازمان‌های تخصصی ناشی می شود.

۲ –۲۴ – تاثیرات چارچوب

وقتی که مسئله ای شناسایی شد، در همان حال او چارچوب دار می شود. تاثیرات چارچوب، ناظر به چگونگی تعریف نمودن مسئله ایست که مایل به تصمیم گیری راجع به آن هستیم. زیرا در زمان انتخاب راه حل، نیاز به مطلوب تعریف نمودن مسئله روشن می شود. علت آنکه افراد ‌انتخاب های متفاوتی در دو مجموعه دارند، آن است که شما مسئله را در هر کدام از مجموعه ها جدا ومتفاوت با مجموعه دیگر تعریف نموده و یا در چارچوب نشانده اید.

همچنین مطالعه نشان می‌دهد که عموما تصمیم گیران در برابر مسائلی که از جنبه مثبت (دیدن نیمه پر لیوان) تعریف می‌شوند، ریسک گریز هستند و همچنین آنان ریسک پذیر هستند در مسائلی که به صورت منفی برای آنان تعریف می شود . به صورت خلاصه، اگر مسائل را در چارچوب به دست آوردن یک امتیاز اضافی مطرح کنید، تصمیم گیر را تشویق می نمائید تا به تصمیم محافظه کارانه رو آورد و اگر مسئله به نوعی طرح شود که تأکید بر از دست دادن چیزی در آن نهفته باشد، تصمیم گیر تشویق به تصمیم گیری ریسک پذیر می‌گردد. (Hoy& Miskel, 2008, 21)

۲ –۲۵ – باز تعریف مسئله

یکی از موانع عمده در جریان تصمیم گیری آن است که گاه مسئله به صورت تاریخی و منطقی آنچنان تعریف می شود که هیچگونه راه کاری برای رسیدن به حل مشکل متصور نیست. در یک شکل ساده تصمیم‌ گیری در مذاکرات دوجانبه مابین دو کشور، گاه وضعیتی پیش می‌آید که دو طرف حتی در تعریف مسئله یا مشکل فیما بین دارای اشتراک نظر نیستند و به همین دلیل تعیین دستور جلسه برای شروع و یا ادامه مذاکرات گاه ناممکن و گاه کاملا دشوار خواهد بود. یکی از راه های برون رفت از چنین بن بستی، “باز تعریف مسئله” است. در این حالت، مشکل و یا مسئله مجددا تبیین و تعریف می‌گردد که هر دوطرف حداقل در وجود مسئله و تعریف مشکل دارای اشتراک نظر می‌گردند و سپس برای رسیدن به یک مصالحه تلاش می نمایند. در این صورت راه حلهایی که در وضعیت قبل از باز تعریف مسئله ‌در مورد آن ها تصمیم گیری کرده بودیم مجددا مورد تردید قرار می گیرند. ( امیدیان ، ۱۳۸۰ ، ۶ -۱۸).

۲ –۲۶ – ایجاد انتخاب ها

در تصمیم گیری شهودی تعدادی از آفات وجود دارد که باید از آن ها دوری نمود. یکی از آن ها وجود اطلاعات بیش از اندازه است. به طور خلاصه می توان گفت که تصمیم گیری کلاً یک پروسه ای است که نیاز مفرط به اطلاعات دارد. اما باید اضافه نمود که هر اطلاعاتی برای شخص تصمیم گیر در چنین پروسه ای مناسب نیست. بسته به طبیعت و اهمیت اهداف تصمیم گیری، تصمیم گیرنده ممکن است به صورت منظم به دنبال تحقیق برای یک دسته از اطلاعات باشد، در حالی که همزمان برخی دیگر از اطلاعات را سعی می کند که نادیده انگارد. نکته دیگر، اتکای ما در تصمیم گیری شهودی به میانبرهای هنجاری و یا قضاوتی است. در این ارتباط دو آفت تصمیم گیری شهودی، قضاوت در دسترس و قضاوت نمایندگی است. یکی دیگر از منافع روش های شهودی در مواقعی است که در سازمان با تنازع اهداف روبروئیم. به ‌عنوان مثال، یک مدیر در عین حال که می‌خواهد سود خود را بالا ببرد، در همان زمان مایل نیست که بخاطر گران فروختن، مشتریان خود را از دست بدهد و یا یک مدیر با بودجه مشخص در عین حال که مایل است در بخش تحقیق و توسعه سرمایه گذاری نماید، در همان زمان مایل است که مواد اولیه برای ماه آینده خریداری نماید. برنامه ریزی هدف با چنین مشکلاتی مواجه می شود. در برنامه ریزی هدف بخش اعظم به وسیله روش های شهودی و نزدیک به آن انجام می شود. (امیدیان ، ۱۳۸۰ ، ۶- ۱۸).

۲ –۲۷ – قضاوت در دسترس

قضاوت در دسترس به موضوع ساده ای اشاره دارد. اکثر مردم از ترس سوار شدن بر هواپیما بیشتر از ترس سوار شدن خودرو رنج می‌برند. دلیل آن این است که خیلی از افراد فکر می‌کنند که پرواز با هواپیما خطرناکتر از رانندگی با خودرو است.

اگر خطر پرواز با هواپیما به اندازه خطرات ناشی از رانندگی بود، در ارتباط با محاسبه ریسک یکسان آن ها می باید . ‌بنابرین‏ نوع حوادثی که بر روی احساسات بیشتر تاثیر دارند، آنهایی که مشخصا در یک موضوع خاص احساسات را جریحه دار می نمایند، آن ها که ما بدانها آشنایی بیشتر داریم، و یا حتی آنهایی که از لحاظ زمانی نزدیکتر به لحظه تصمیم اتفاق افتاده اند، همگی در حافظه ما مهمترین مکان ها را اشغال می نمایند. قضاوت در دسترس همچنین می‌تواند این موضوع را توجیه نماید که چرا مدیران در زمانی که می خواهند ارزیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند، به فعالیت کارمند در روزهای قبل بیشتر توجه می نمایند تا فعالیت های او در ۹ ماه قبل.

۲ –۲۸ – تئوری تعهد

تئوری تعهد ، تاثیر تصمیم گیری تعهد را بر روی تصمیم بیان می کند. اگر فردی بداند که تصمیم او دیگر قابل برگشت نیست (یعنی او با این تصمیم یک تعهد محکمی را متعهد شده است)، زمانی که او برای اتخاذ تصمیم می‌گذارد، طول و پروسه تصمیم گیری با دقت بیشتری انجام می پذیرد. ‌بنابرین‏ در صورتی که او زمان بیشتری را صرف اتخاذ تصمیم نموده و سپس آن را اعلام کرده، ‌بنابرین‏ این شخص از تغییر تصمیم خود اکراه دارد . در حقیقت، یک تصمیم کوچکتر درست ‌در مورد یک موضوع، تصمیم گیر را درگیر یک تعهد بزرگتر می کند. (امیدیان ، ۱۳۸۰ ، ۶- ۱۸).

۲ –۲۹ – بهینه سازی همبسته

در مسائل تصمیم گیری ما با بهینه سازی همبسته نیز روبروئیم. بهینه سازی همبسته می‌گوید که همواره تعداد محدود راه حل عملی وجود دارد که اگر یک به یک این راه حل ها بررسی گردد، بهترین آن ها مشخص خواهد شد. ولی در عمل، تعداد محدود و متناهی راه حل ها ممکن است میلیون‌ها و یا میلیاردها امکان باشد که حتی سریعترین کامپیوترها نیز نمی توانند همه آن ها را یک به یک برشمارند. بخصوص زمانی که مسائل به صورت عدد صحیح صفر و یک که کامپیوتر می‌تواند آن ها را بخواند باز می‌گردند، بررسی تمام گزینه ها بسیار گران تمام می‌شوند. (Moghadam&Tehrani, 2008,47)

۲ –۳۰ – نقش انتظارات در تصمیم گیری