۲-۱۲-۶-۴-۴ انحلال
فروش تمام دارایی ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند]۳[.
۲-۱۲-۶-۵ استراتژی های عمومی مایکل پورتر
استراتژی های دیگری هم وجود دارد که به استراتژی های عمومی( ژنتیک ) مایکل پورتر معروف است از دیدگاه پورتر استراتژی ها به سازمان این امکان را می دهد که از سه مبنای متفاوت از مزیت رقابتی بهره گیرد. آنها عبارتند از: رهبری در هزینه، متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات و سر انجام تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص]۳[.
۲-۱۲-۶-۵-۱ رهبری هزینه ها
یکی از دلیل های اصلی برای اجرای استراتژی های یکپارچگی عمومی و یکپارچگی افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت. پدیده رهبری هزینه ها را باید همگام با (( متمایز ساختن محصولات و خدمات )) به کار برد. بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیت های نسبی استراتژی های عمومی ( ژنتیک ) اثر می گذارند. آنها عبارتند از: صرفه جویی به مقیاس، منحنی های یادگیری و تجربه آموزی، درصد ظرفیت مورد استفاده و رابطه ای بین عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات شناخته شده. اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر رهبری در هزینه ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا در آورد، این اقدام بر کل سازمان اثر می گذارد که در نتیجه شرکت مزبور دارای کارآیی بسیار بالا، سربار پایین، ضایعات قابل تحمل، حیطه نظارت گسترده تر، کاهش هزینه های نگهداری و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان در تلاش های مربوط به کنترل هزینه ها خواهد بود.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۱۲-۶-۵-۲ تمایز
مقصود از عرضه موفقیت آمیز محصولات متمایز این است که شرکت مربوطه می تواند، از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود، برای سازشکاری با محیط در حال تغییر از توان بیشتری برخوردار است، هزینه کمتری به مصرف می رساند، برای نگهداری دستگاه ها، هزینه های کمتری می نماید، آرامش بیشتری دارد و از ویژگی های بیشتری برخوردار است.
استراتژی توسعه محصول نمونه ای است که شرکت بدان وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می شود. شرکتی که استراتژی تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا در آورد می تواند قیمت محصول را نسبت به شرکت های رقیب بالاتر تعیین کند، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه می نماید.
۲-۱۲-۶-۵-۳ متمرکز
استراتژی های مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام این که، این موفقیت از نظر شرکت های عمده و رقیب، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد.
۲-۱۳ بررسی و انتخاب استراتژی
مسأله بررسی و استراتژی ها و گزینش مناسب ترین آنها تا حد زیادی بر اساس تصمیمات ذهنی و اطلاعات ذهنی ( یا اعمال نظر شخصی ) قرار دارد. در بررسی استراتژیها درباره شیوه انتخاب استراتژی هایی بحث می شود که می توان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن به هدف های بلند مدت و مأوریت سازمان دست یافت]۳[.
استراتژی ها باعث می شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا را فراتر گذارد و به پایگاه مورد نظر ( در آینده ) دست یابد.
استراتژی های گوناگون در سایه امور تصادفی عرضه نمی گردند، آنها از مأموریت سازمان، هدف های بلند مدت و ارزیابی عوامل داخلی و خارجی نشأت می گیرند. آنها بر اساس آن دسته از استراتژی هایی قرار دارند که در گذشته به اجرا در آمده و کار ساز واقع شده اند.
۲-۱۳-۱ فرایند ارائه و انتخاب استراتژی ها
استراتژیست ها هیچ گاه همه گزینه ها و راه های امکان پذیر را که به نفع سازمان هستند را مورد توجه قرار نخواهند داد، زیرا بی نهایت راه عملی وجو دارد. بنابراین، مجموعه ای از استراتژی های جذاب و قابل اجرا مورد توجه قرار می گیرند. باید مزایا، مضرات، داد و ستدها، هزینه ها و منافع این استراتژی ها را مشخص نمود.
مدیران و کارکنانی که مسئول تعیین مأموریت سازمان، بررسی عوامل داخلی و خارجی بوده اند باید استراتژی های گوناگون را شناسایی و آنها را ارزیابی نمایند. در این فرایند باید نمایندگانی از بخش ها و واحد های سازمان گنجانده شوند زیرا مشارکت مدیران و کارکنان این فرصت را برای آنها به وجود می آورد تا آنچه را که سازمان در حال اجرای آن است به خوبی درک کنند و خود را متعهد به تأمین هدف های سازمان بدانند.
در گرد همایی یا جلسه هایی که پیاپی تشکیل خواهد شد کارکنان و مدیران باید درباره استراتژی های گوناگون به بحث بپردازند. استراتژی های پیشنهادی را باید فهرست کرد پس از آن باید هریک از آنها استراتژی های پیشنهادی را بر حسب اهمیت به ترتیب بنویسند.
اولویت ها بدین گونه تعیین می شود:
نباید به اجرا در آید
میتوان آن را به اجرا درآورد
احتمالاً به اجرا در خواهد آمد
به طور حتم باید به اجرا درآید.
بدین گونه فهرستی از اولویت ها استراتژی تعیین می گردد و نتیجه کار بیانگر مجموعه استدلال گروه خواهد بود]۳[.
۲-۱۴ تصمیم گیری به روش تحلیل سلسله مراتبی
۲-۱۴-۱ مقدمه
دنیای اطراف ما مملو از مسائل چند معیاره است و انسانها همیشه مجبور به تصمیم گیری در این زمینه ها هستند. امروزه مدل ها و روش های کمی نقشی کلیدی در حل مسائل دارند. استفاده موفق از روش های کمی می تواند منجر به راه حل های دقیق، قابل اطمینان و اقتصادی با صرف زمان معقول گردد. همچنین از آنجا که اتخاذ تصمیم صحیح و به موقع می تواند تأثیر بسزایی در زندگی شخصی و اجتماعی انسانها داشته باشد، ضرورت وجود یک تکنیک قوی که می تواند انسان را در این زمینه یاری کند کاملاً محسوس می باشد که در این میان روش تحلیل سلسله مراتبی^[۴۷] پاسخی به نیاز بشر برای بررسی مسائل کیفی است که معیاری برای اندازه گیری ندارند و همواره در تصمیم گیری های ما همراه مسائل کمی ظاهر می شوند.
۲-۱۴-۲ مفاهیم
۲-۱۴-۲-۱ تاریخچه
با پیدایش نگرش سیستمی به برنامه‌ریزی و تکامل فرایند برنامه‌ریزی در اواخر دهه۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶۰، ارزیابی نیز بعنوان یکی از ارکان مهم این فرایند مورد توجه و تأکید قرار گرفت. بنابراین به منظور تجزیه و تحلیل این گزینه‌ها و سنجش مزایا و معایب نسبی هر یک از آنها در قالب یک چارچوب منطقی، روشهایی لازم بودند مورد استفاده قرار بگیرند. برای پاسخگویی به این نیاز روش های ارزیابی ابداع و مورد استفاده قرار گرفتند.
حدود ۱۰۰ روش برای ارزیابی وجود دارد که قابل دسته‌بندی به ۲۱ گروه هستند. از میان ۲۱ گروه ۵ گروه بیشتر کاربرد دارند. در بین ۵ گروه یکی از کارآمدترین این تکنیک ها فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP است که برای اولین بار توسط ال ساعتی در سال ۱۹۸۰ مطرح شد. این تکنیک بر اساس مقایسه های زوجی بنا نهاده شده و امکان بررسی سناریوهای مختلف را به مدیران می دهد. فرایند تحلیل سلسله مراتبی به علت ماهیت ساده و در عین حال جامعی که دارد مورد استقبال مدیران و کاربران مختلف واقع شده است]۱۸[.
۲-۱۴-۲-۲ انواع حالت های تصمیم گیری
در هر تصمیم گیری فضای تصمیم سازی به صورت پیوسته یا گسسته است. همچنین ممکن است تصمیم گیری تک معیاره یا چند معیاره باشد بعلاوه این معیارها می توانند به صورت های کمی، کیفی و یا تلفیقی از هر دو ( در حالت چند معیاره) باشند که در هر یک از این حالت ها نحوه تصمیم گیری متفاوت است. با توجه به مشکلات مربوط به فرایند تصمیم گیری با معیارهای چندگانه، می توان گفت که در این حالت تصمیم گیری ساده نبوده و بعلت عدم وجود استاندارد از سرعت و دقت تصمیم گیری به مقدار زیادی کاسته شده و باعث می شود که فرایند تصمیم گیری به مقدار زیادی به فرد تصمیم گیرنده وابسته باشد، برای رفع این مشکل و یا حداقل کردن آثار جانبی آن، روش های تصمیم گیری با معیارهای چندگانه طراحی شده اند که هر کدام از قوانین و اصول خاصی پیروی کرده و دارای مزایا و معایبی هستند.
فرایند تحلیل سلسله مراتبی یکی از جامع ترین سیستم های طراحی شده برای تصمیم گیری با معیارهای چندگانه است زیرا این تکنیک امکان فرموله کردن مساله را بصورت سلسله مراتبی فراهم می کند و همچنین امکان در نظر گرفتن معیارهای مختلف کمی وکیفی را در مساله دارد این فرایند گزینه های مختلف را در تصمیم گیری دخالت داده و امکان تحلیل حساسیت روی معیارها و زیر معیارها را دارد، علاوه بر این بر مبنای مقایسه زوجی بنا نهاده شده، که قضاوت و محاسبات را تسهیل می نماید همچنین میزان سازگاری و ناسازگاری تصمیم را نشان می دهد که از مزایای ممتاز این تکنیک در تصمیم گیری چند معیاره می باشد.
۲-۱۴-۲-۳ مدل فرایند تحلیل سلسله مراتبی
فرایند تحلیل سلسله مراتبی در هنگامی که عمل تصمیم گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم گیری روبروست می‌تواند استفاده گردد. معیارهای مطرح شده می‌تواند کمی و کیفی باشند. اساس این روش تصمیم گیری بر مقایسات زوجی نهفته است. تصمیم گیرنده با فرآهم آوردن درخت سلسله مراتبی تصمیم آغاز می‌کند. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد. سپس یک سری مقایسات زوجی انجام می‌گیرد. این مقایسات وزن هر یک از فاکتورها را در راستای گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد. در نهایت منطق فرایند تحلیل سلسله مراتبی به گونه‌ای ماتریسهای حاصل از مقایسات زوجی را با یکدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه حاصل آید.
بکارگیری این روش مستلزم چهار قدم عمده زیر می‌باشد:
الف) مدل سازی (ساخت سلسله مراتبی یا درخت تصمیم)
در این قدم، مسأله و هدف تصمیم گیری به صورت سلسله مراتبی از عناصر تصمیم که با هم در ارتباط می‌باشند، در آورده می‌شود. عناصر تصمیم شامل «شاخص های تصمیم گیری» و «گزینه‌های تصمیم» می‌باشد. فرایند تحلیل سلسله مراتبی نیازمند شکستن یک مساله با چندین شاخص به سلسله مراتبی از سطوح است. سطح بالا بیانگر هدف اصلی فرایند تصمیم گیری است. سطح دوم، نشان دهنده شاخص‌های عمده و اساسی “که ممکن است به شاخص‌های فرعی و جزئی تر در سطح بعدی شکسته شود، می‌باشد. سطح آخر گزینه‌های تصمیم را ارائه می‌کند. در شکل زیر سلسله مراتب یک مساله تصمیم نشان داده شده است ]۷[.
شکل ۲-۶: نمایش سلسله مراتب یک مسئله تصمیم. ]۷[.
ب) قضاوت ترجیحی (مقایسات زوجی)
انجام مقایساتی بین گزینه‌های مختلف تصمیم،‌ بر اساس هر شاخص و قضاوت در مورد اهمیت شاخص تصمیم با انجام مقایسات زوجی، بعد از طراحی سلسله مراتب مساله تصمیم، تصمیم گیرنده می‌بایست مجموعه ماتریسهایی که به طور عددی اهمیت یا ارجحیت نسبی شاخص‌ها را نسبت به یکدیگر و هر گزینه تصمیم را با توجه به شاخص‌ها نسبت به سایر گزینه‌ها اندازه‌گیری می کند، ‌ایجاد کند. این کار با انجام مقایسات دو به دو بین عناصر تصمیم (مقایسه زوجی) و از طریق تخصیص امتیازات عددی که نشان دهنده ارجحیت یا اهمیت بین دو عنصر تصمیم است، صورت می‌گیرد. دراین مقایسه ها تصمیم گیرندگان از قضاوت های شفاهی استفاده خواهند کرد، به گونه ای که اگر عنصر i با عنصر j مقایسه شود تصمیم گیرنده خواهد گفت که اهمیت i بر j یکی از حالات زیر است]۱۸[:
کاملاً مرجح یا کاملاً مهم تر یا کاملاً مطلوبتر
ترجیح یا اهمیت یا مطلوبیت خیلی قوی
ترجیح یا اهمیت یا مطلوبیت قوی
کمی مرجح یا کمی مهمتر یا کمی مطلوبتر
ترجیح یا اهمیت یا مطلوبیت یکسان
این قضاوت ها توسط ساعتی به مقادیر کمی بین ۱ تا ۹ تبدیل شده اند که در جدول (۲-۵) مشخص گردیده اند.
جدول ۲-۵: مقادیر ترجیحات برای مقایسه های زوجی. ]۱۸[.
ج) محاسبات وزن‌های نسبی
تعیین وزن «عناصر تصمیم» نسبت به هم از طریق مجموعه‌ای از محاسبات عددی .قدم بعدی در فرایند تحلیل سلسله مراتبی انجام محاسبات لازم برای تعیین اولویت هر یک از عناصر تصمیم با بهره گرفتن از اطلاعات ماتریس‌های مقایسات زوجی است. خلاصه عملیات ریاضی در این مرحله به صورت زیر است.
مجموع اعداد هر ستون از ماتریس مقایسات زوجی را محاسبه کرده، سپس هر عنصر ستون را بر مجموع اعداد آن ستون تقسیم می‌کنیم. ماتریس جدیدی که بدین صورت بدست می‌آید، «ماتریس مقایسات نرمال شده» نامیده می‌شود.
میانگین اعداد هر سطر از ماتریس مقایسات نرمال شده را محاسبه می‌کنیم. این میانگین وزن نسبی عناصر تصمیم با سطرهای ماتریس را ارائه می‌کند.
د) ادغام وزن های نسبی
به منظور رتبه‌بندی گزینه‌های تصمیم، در این مرحله بایستی وزن نسبی هرعنصر را در وزن عناصر بالاتر ضرب کرد تا وزن نهایی آن بدست آید. با انجام این مرحله برای هر گزینه، مقدار وزن نهایی بدست می‌آید.