ارزش و اهمیت بهره وری معیاری است از ستاده کالاها و خدمات نسبت به ورودی نیروی کار، مواد و تجهیزات. هرچه صنعتی بهرهورتر باشد وضعیت رقابتی آن بهتر است. چون هزینه واحد آن کمتر است، وقتی بهره وری افزایش می یابد، کسب و کارها میتوانند دستمزدهای بیشتری بپردازند بدون این که تورم ایجاد کنند.بهره وری طریقی است که استانداردهای زندگی را بهبود میبخشد، به عبارتی ساده تر بهبود بهره وری به معنای بدست آوردن خروجی بیشتر از ورودیهاست که به معنی افزایش تولید از طریق منابعی از قبیل زمان، پول، مواد یا افراد نیست بلکه به معنی بهتر کارکردن با آنچه که داریم است، بهبود بهره وری به معنای سخت کارکردن نیست، بلکه به معنای کار کردن زیرکانه است. دنیای امروز اقتضا میکند که با افراد، زمان، فضا و منابع کمتر، در کل مقدار بیشتری به دست بیاوریم(کاسیو^[۳۳]، ۲۰۰۴).
دیدگاه های مختلف درباره بهره‌وری
معمولا سه دیدگاه به شرح زیر درباره بهره وری مطرح می شوند:
الف ـ تعریف بهره وری از دیدگاه سیستمی
بهره وری از دیدگاه سیستمی طبیعت پیچیدهتری داشته و در کل سیستم مطرح می گردد.بهره وری عبارت است از نسبت بین مجموعه خروجی های یک سیستم به ورودیهای آن.
این تعریف در سیستمهای مختلف اجتماعی، فرهنگی و صنعتی کاربرد دارد.صورت کسر که خروجی های سیستم هستند می تواند به شکل فیزیکی (حجم محصول، تعداد افراد فارغ التحصیل و … ) و مخرج کسر (مقدار مواد اولیه یا ساعت کار نیروی انسانی و ماشین آلات و …) تعریف گردد و یا اینکه به شکل معیارهای ارزش مالی یا واحد پول رایج در هر کشور اندازه گیری می شوند (لطف علیپور و رزمآرا،۱۳۸۵).
از دیدگاه سیستمی، بهره وری در یک محیط با ویژگیهای مختلف و متغیر قرار دارد و عوامل تولید مختلف مانند نیروی کار، سرمایه، انرژی، مدیریت، تکنولوژی و … بکار گرفته به عنوان ورودیها به فرایند تولید وارد میگردند و بصورت خروجیهایی مانند کالاهای ساخته شده و خدمات از این فرایند بیرون می آیند قیمت محصول و در دسترس بودن عوامل تولید تابع شرایط محیطی اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، تکنولوژیکی و غیره میباشد مسلماً اگر این سیستم توانایی تغییر و اصلاح کیفی و کمی ورودیها و خروجی ها را داشته باشد میتواند بهره وری را افزایش دهد زمانی که سیستم دارای بازخور مجهز باشد سازمان می تواند از پویایی و تکامل برخوردار شود (انگل^[۳۴]،۲۰۰۴).
ب ـ بهره وری از دیدگاه ژاپنی
بهره وری در ژاپن موضوعی ملی و فراگیر است و به عنوان یک رویکرد تاریخی، استراتژی بهبود بهره وری در کنار کنترل کیفیت جامع و مدیریت کنترل جامع مطرح میگردد.
به عقیده پروفسور ساساکی استاد دانشگاه سوکاهای ژاپن در رشته مدیریت سیستمها، بدون توجه به بهبود کیفیت و کاهش ضایعات، بهره وری نمی تواند افزایش یابد. توان رقابت پذیری در بازار را با توجه به مسئله ارتقای کیفیت میتوان بالا برد، لذا کاهش ضایعات در فرمول بهره وری وارد میگردد. بنابراین هر چقدر ضایعات کمتر شود، صورت کسر افزایش یافته و بهره وری نیز بالا می رود.پروفسور ساساکی فرمول دیگری را نیز معرفی می کند که به کارگر بهعنوان تنها عامل کار توجه نشده و عامل مدیریت را نیز وارد ساخته است. لذا از دیدگاه ژاپنیها برای افزایش بهره وری باید به کیفیت نیروی کار، مدیریت و ساختار عوامل دیگر تولید که تشکیل دهنده قیمت تمام شده هستند توجه گردد که این رویکردها به رویکرد تاریخی کایزن ( بهبود مستمر ) و کنترل کیفیت جامع می انجامد (دی گالو^[۳۵]، ۲۰۰۴).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ج ـ رویکرد اقتصادی بهره وری
از نظر اقتصادی مقدار محصول یا خروجی، تابع عوامل سرمایه و نیروی کار فرض می گردد لذا افزایش مهارت نیروی کار و یا تغییرات تکنولوژی و یا افزایش مهارت به همراه بهبود تکنولوژی می تواند موجب افزایش مقدار تولید و حرکت تابع تولید به سمت بالاتر و از آنجا موجب افزایش بهره وری شود. به طور کلی امروزه بهره وری نگرشی اقتصادی فنی و فرهنگی نسبت به تولید است که در آن انسان فعالیتهای خود را هوشمندانه و خردمندانه انجام میدهد تا بهترین نتیجه را با کمترین هزینه و در مدت زمان کمتر بدست آورد گرچه بهره وری را بصورت کلاسیک بیشتر در امور اقتصادی تعریف کردهاند ولی میتوان مفهوم بهره وری را در همه امور زندگی روزمره تا چرخه عظیم صنعت در نظر گرفت (فروتن، ۱۳۸۴).
سطوح بهره وری بهره وری در خدمات دولتی و از حیث سطح مورد تجزیه و تحلیل سیستمها به ۴ دسته زیر تقسیم میشوند:۱- بهره وری در سطح کارکنان (فردی) ۲- بهره وری در سطح سازمانی ۳- بهره وری در سطح کارکنان بخشی۴- بهره وری در سطح کارکنان ملی ۵- بهره وری در سطح کارکنان به تجزیه و تحلیل، اندازه گیری و بهبود بهره وری نیروی انسانی اختصاص دارد. موضوع بحث آن ارتقاء و بهبود بهره وری نیروی انسانی اعم از نیروی کار مستقیم یا نیروی کار غیرمستقیم است. بهره وری سازمانی، بهره وری یک سیستم سازمانی را مورد مطالعه قرار میدهد و سرانجام در مبحث بهره وری ملی، بهره وری کل اقتصاد یک کشور، بعنوان یک سیستم مورد تحلیل و ارزیابی قرار میگیرد (امامی میبدی، ۱۳۸۰). سطوح دیگر بهره وری را میتوان بدین صورت برشمرد: سطح گروه کار، سطح جهانی، سطح ملی، سطح بخش اقتصادی، سطح رشته تجاری، سطح سازمان و سطح فردی شکل «بهره وری در سطوح مختلف» (خاکی،۱۳۸۷).
الگوی هرسی وگلداسمیت
برای داشتن حداقل اثربخشی درارزیابی وحل مسائل عملکرد،مدیران باید به تعیین علت ایجاد مسائل بپردازد.مدل اچیوبه وسیله هرسی وگلداسمیت به منظورکمک به مدیران درتعیین علت وجودمشکلات عملکرد وبوجودآوردن استراتژی های تغییر،به منظورحل این مشکلات، برنامه ریزی گردیده است (رضائیان،۱۳۷۲).
تجزیه وتحلیل مدل اچیو
در تدوین مدلی برای تحلیل عملکرد انسانی هرسی و گلداسمیت دو هدف اصلی را در نظر داشتند:
۱ـ تعیین عوامل کلیدی که میتوان بر عملکرد فرد فرد کارکنان تاثیر بگذارد.
۲ــ ارائه این عوامل به گونهای است که مدیران شاغل بتوانند آن را بکار برند (گروهی از اساتید مدیریت،۱۳۷۵).
اولین قدم برای تدوین مدل اچیو، کنار گذاشتن عواملی بود که بر عملکرد مدیریت تاثیر میگذارد. عملکرد، کنش انگیزش و توانایی است در مدل اچیو، توجه به انگیزش و توانایی پیروان مهم است. به عبارت دیگر، فرد (کارکن) باید تا حدی میل و مهارتهای لازم را برای انجام کامل تکلیف داشته باشد. قدم دوم را پرتو و لاور^[۳۶] با افزودن تصور نقش یا درک مستقل، این ایده را بسط دادند. پیروان جهت انجام مناسب هر کار و وظیفه، باید درک صحیحی از نحوه انجام آن داشته باشند. قدم بعدی را لورنس و لارنس^[۳۷] برداشتند و متوجه شدند، علاوه بر مسائل گفته شده، سازگاری فرهنگ، هدایت و حمایت سازمان و محیط کارنیز نقش مؤثری درانجام مناسب هرکاری دارند” (به نقل از سراچ،۱۳۸۴).
مدل اچیو از دو عامل دیگر در معادله مدیریت عملکرد بهره می گیرد. عامل اول بازخورد است یعنی پیروان نه تنها به آنچه باید انجام دهند آگاه باشند، بلکه باید بدانند که، بر اساس آنچه متداول است چگونه باید عمل کنند.
بازخورد شامل آموزش هر روزه و ارزیابی رسمی عملکرد است. دیگر عامل مدیریت عملکرد، اعتبار است. این روزها در این اوضاع و احوال مدیران باید بتوانند تصمیماتی را که بر شغل و کار مردم تأثیر میگذارند با دلیل و مدرک و توجیه لازم همراه کنند. در تحلیل عملکرد، مدیران باید بطور مستمر در مورد اعتبار فعالیتهای پرسنلی نظیر تحلیل، شغلی، تقاضای استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ترفیع و اخراج بررسی لازم را به عمل آوردند (هرسی بلانچارد،۱۳۸۰).
هرسی و گلداسمیت، هفت متغیر مربوط به عملکرد اثربخش را از میان بقیه برگزیده اند: هفت واژه در برگیرنده مدل عملکردی اچیو عبارت است از:
۱ـ توانایی ۲ـ وضوح ۳ـ کمک ۴ـ انگیزه ۵ـ ارزیابی ۶ـ اعتبار ۷ـ محیط
استفاده از مدل اچیو
مدیر با بهره گرفتن از مدل اچیو درباره چگونگی تأثیربخشی عملکرد فعلی یا بالقوه پیروان در زمینه یک تکلیف خاص، به ارزیابی میپردازد. آنگاه مدیران باید مطابق با علتهای منحصر به فرد آن مشکل خاص قدمهای لازم را بر دارند. هفت عامل موجود در مدل اچیو همراه با چاره جویی های معمول برای حل مشکل عبارتنداز:
- توانایی(دانش ومهارت)
اصطلاح توانایی، به دانش و مهارت های پیروان گفته میشود. اجزای کلیدی آن عبارتند از: دانش مربوط به تکلیف (کارآموزی رسمی و غیر رسمی)، که کامل کردن تکلیف خاصی را تسهیل میبخشد، تجربه مربوط به تکلیف (تجربه کاری قبلی که به تکمیل توفیق آمیز تکلیف کمک میکند)، و قابلیت‌های مربوط به تکلیف، توانایی بالقوه و یا صفات ممیزهای که انجام توفیقآمیز را تقویت میکند. مدیر باید در تحلیل عملکرد پیرو بپرسد: آیا این شخص دانش و مهارت لازم رابرای تکمیل توفیق آمیز این تکلیف دارد، یا خیر؟ در صورتی که در توانایی فرد اشکالی وجود داشته باشد راهحلهای ارائه شده شامل این موارد است: کارآموزی خاص، آموزش، دوره های آموزشی رسمی، ارجاع مجدد وظایف و مسئولتهای مشخص. این موارد را باید از نقطه نظر اثربخشی هزینه ها مورد توجه قرار داد(هرسی بلانچارد،۱۳۸۰).
- وضوح (درک یاتصورنقش)
وضوح به درک و پذیرش نحوه کار، محل وچگونگی انجام آن گفته میشود. برای آنکه پیروان درکی کامل از مشکل داشته باشند باید مقاصد و اهداف عمده، نحوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویتهای اهداف و مقاصد(چه هدفهایی در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند). برایشان کاملاً صریح و واضح باشند. وجود مشکل در وضع یا درک نشان دهنده آن است که، در مرحله عملکرد، طرح ریزی مشکل وجود دارد. در بسیاری از موارد توافق برسر اهداف کافی نیست، مدیران باید اطمینان بدست بیاورند که همه اهداف به گونهای رسمی فقط ثبت شوند. پیروان را برای پرسیدن سوال به منظور تصریح بیشتر باید تشویق کرد(هرسی بلانچارد،۱۳۸۰).
- کمک (حمایت سازمانی):
اصطلاح کمک، به کمک سازمانی یا حمایتی گفته میشود که پیرو برای تکمیل کردن اثربخشی کار به آن نیاز دارد. برخی از عوامل حمایت سازمانی شامل این موارد است. بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای کامل کردن تکلیف لازم است، حمایت از جانب دوایر دیگر، در دسترس بودن فرآورده و کیفیت آن و ذخیره کافی از منابع انسانی. در صورتی که کمک با حمایت سازمانی کاهش یابد مدیران باید به گونهای صریح مشخص کنند که، مشکل در کجاست. اگر مشکل کمبود پول، منابع انسانی، وسایل یا تسهیلات باشد. مدیران باید ببینند، آیا میتوان منابع لازم را به گونهای که سرمایه برگردد تهیه کنند؟ اگرامکان تهیه منابع وجود نداشته باشد، در آن صورت، چه بسا که مدیران ناچار شوند که در اهداف تجدیدنظر کنند تا پیروان را در مقابل شرایطی که از اختیار آنان خارج است، مسئول ندانند(هرسی و بلانچارد،۱۳۸۰).
- انگیزه(انگیزه یاتمایل):
اصطلاح انگیزه، به انگیزه مربوط به تکلیف پیروان یا انگیزش برای کامل کردن خاص مورد تحلیل به گونهای توفیق آمیز اطلاق میشود. در ارزیابی انگیزش باید فراموش نکنیم که بسیاری از مردم در مورد تکمیل تکالیفی بیشتر راغب هستند که دارای پاداشهای درونی یا بیرونی هستند. در صورتی که پیروان دارای اشکال انگیزشی باشد. اولین قدم آن است که، استفاده از پاداشها و تنبیهات بررسی شوند. پیرو باید به وضوح بفهمد که، عملکرد در مورد این تکلیف به پرداخت پولی، ارتقاء بازشناسی و امنیت شغلی ارتباط پیدا میکند. تحقیقات نشان میدهد که مدیران آگاه امید دارند پیروان به رفتاری دست زنند که پاداشی را طلب نکند. مردم طبعاً دارای این گرایش هستند که تکالیفی را که پاداشی را در بر دارند دنبال کنند و از آنها که، ندارند روی برگردانند. پاداشها میتوانند ملموس باشند. بازخورد در مورد عملکرد مانند بازشناسی یا دلجویی از افراد را میتواند بخش مهمی از سیستم کلی انگیزشی، به شمار آورد(هرسی بلانچارد،۱۳۸۰).
- ارزیابی (آموزش وبازخورد عملکرد):
ارزیابی، به بازخورد روزانه عملکرد و مرورهای گاه به گاه گفته میشود. روند بازخورد مناسب به پیروان اجازه میدهد، پیوسته از چند و چون انجام کار مطلع باشند. اگر اشخاص از مشکلات عملکرد خویش آگاه نباشند انتظار بهبود عملکرد انتظاری غیرواقعگرایانه است. مردم پیش از آنکه مورد ارزیابی دورهای رسمی قرار گیرند. باید از ارزیابیهای مرتب غیر رسمی درباره خویش مطلع باشند.
دلیل بسیاری از مشکلات عملکرد، نبودن آموزش لازم و بازخورد عملکرد است. وجود مشکل ارزیابی نشانگر آن است که در بازخور روزانه در مورد عملکرد اثربخش یاغیر اثربخش کمبود وجود داشته است. بسیاری از مدیران براخبار بد تأیید می کنند و وقتی امور خوب انجام میشوند، تشخیص آن را از یاد میبرند. بازشناسی عملی که به خوبی انجام گرفته است، بخشی حیاتی از روند پیوسته ارزیابی است چیزی است که موجب افزایش انگیزش میشود و برای سازمان هم خرج زیادی بر نمیدارد. یک شیوه که به تشخیص نکات برجسته افراط وتفریطها کمک میکند، روند حادثه قابل توجه است که، شامل تهیه دلایل و مدارک رسمی برای عملکرد بسیار مثبت و یا بسیار منفی است. این روند تضمین میکند که پیرو به باز خوردی که جزیی ازحد نصاب رسمی است برسد(هرسی بلانچارد،۱۳۸۰).
- اعتبار (اعمال معتبر وحقوق پرسنلی)
اصطلاح اعتبار، به مناسب بودن و حقوقی بودن تصمیم های مدیر، در مورد منابع انسانی اطلاق میشود. مدیران باید اطمینان کسب کنند که، تصمیمها در مورد مردم از جهت حقوقی، تصمیمهای دادگاه ها و خطمشیهای شرکتها مناسب می باشند. مدیر باید محققاً بداند که امور مربوط به پرسنل برای همه گروه های و افراد یکی است و سازمان به ارزیابی های عملکردی قانونی و معتبر فنون برگزیده خط مشی های مربوط به کار آموزی و ارتقاء و اموری از این قبیل نیاز دارد. درصورتی که مشکل در مورد اعتبار وجود داشته باشد، مدیر باید بداند که خط سیر قانون در مدیریت واضح و روشن است. تصمیمهای پرسنل باید با دلیل و مدارک همراه بوده و بر خط مشیهای عملکرد گرا استوار باشد. مدیرانی که در مورد مسائل اعتبار اطمینان خاطر ندارند باید آن را با دایره کارگزینی یا اداره حقوقی سازمان مورد مسائل اعتبار اطمینان خاطر ندارند باید آن را با دایره کارگزینی یا اداره حقوقی سازمان مورد بحث قراردهند(هرسی بلانچارد،۱۳۸۰).
- محیط (تناسب محیطی):
اصطلاح محیط به آن دسته ازعوامل خارجی گفته میشود که، می توانید حتی با وجود داشتن تمامی توانایی وضوح، حمایت و انگیزه لازم برای شغل، باز هم برعملکرد تأثیر گذارند. عناصر کلیدی عوامل محیطی عبارتند از: رقابت، شرایط بازار، آئین نامههای دولتی، تدارکات و اموری از این قبیل و اگر مشکل محیطی از قدرت اختیار پیروان خارج باشد، دیگر نباید در مورد عملکرد به آنان پاداش داد یا بد تنبیه شان کرد. خلاصه آنکه باید از پیروان انتظار داشت که در سطحی هماهنگ با محدودیتهای محیطی خود عمل کنند(هرسی بلانچارد،۱۳۸۰).
کار مدیریت عملکرد، ادغام مفهوم گسترده رهبری وضعی مدل اچیو است. در تعریف چگونگی کاربردی مدیریت عملکرد قدمهای عمده مورد لزوم در طرحریزی عملکرد باید به طور کلی مشخص شود. همچنین روند سرپرستی به منظور تقویت طرحهای عملکرد و پیشرفت پیروان را نیز نباید از یاد برد و سرانجام دستورالعمل های لازم در زمینه هدایت و تجدید نظر در عملکرد رسمی، که مکمل دوره مدیریت عملکرد است، باید موجود باشد(هرسی بلانچارد،۱۳۸۰).
انسان از راه حواس پنجگانه از آنچه در اطرافش میگذرد تأثیر میپذیرد و اگر محیط او دارای وضعیت مناسبی نباشد قطعاً بر بهره وری او اثر منفی خواهد گذاشت، عواملی مانند: آلودگی سر و صدای اضافی و همکاران نامناسب در این امر ذینفع میباشند. یکی از عوامل محیطی که تأثیر قابل توجهی در کارکنان دارد، استرس یا فشارهای روحی و عصبی می باشد. عوامل استرس زا عبارتند از عوامل فردی، خانوادگی، اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی. تحقیقات انجام گرفته دربارهی تأثیراسترس شغلی در عملکرد افراد نشان می دهد که این نوع استرس منجربه کاهش انگیزه، تضعیف روحیه و کاهش کیفیت کار افراد می گردد(فروتن،۱۳۸۴).
بهره وری در ایران
ایران از زمان تاسیس سازمان بهره وری آسیایی تا قبل از وقوع انقلاب اسلامی ایران در بهمن ۱۳۵۷ عضو بوده است. عضویت ایران در سال ۱۳۷۹ به حالت تعلیق درآمد اما از سال ۱۳۶۳ با تصویب مجلس شورای اسلامی دوباره به عضویت آن سازمان درآمد. سپس سازمان بهره وری ملی ایران در سال ۱۳۶۴ وابسته به وزارت صنایع سنگین تاسیس شد. سازمان ملی بهره وری ایران بعداً به وزارت صنایع و در سال ۱۳۷۷ به سازمان امور اداری و استخدامی ملحق شد. سازمان بهره وری ملی ایران بیشتر به دنبال کار فرهنگی در اشاعه و ترویج فرهنگ بهره وری در سطوح مختلف جامعه بوده است و تا بحال پنج کنگره ملی در زمینه بهره وری برگزار کرده است. با اینکه کشور ما ایران از نظر منابع طبیعی و نیروی انسانی، معادن، مواد اولیه و انرژی دارای ظرفیت و پتانسیل بسیار بالایی است و از بسیاری جهات نسبت به کشورهای دیگر داری امتیاز و امکانات بالقوه فراوانی بوده و با اینکه باید نیروی کار و بازدهی سرانه صنعت کشور، سرمایه های موجود و منابع ملی به نحو احسن مورد استفاده و بهره وری قرار گیرد و نمودارها و شاخصها و بهره وری ما در مقایسه با کشورهای پیشرفته جهان و استانداردهای بین المللی از شرایط خوب و مطلوبی برخوردار باشد، اما متاسفانه ارقام بهره وری در کشور از وضعیت مطلوبی برخوردار نیست. به عنوان مثال درباره آب و میزان بهره وری میتوان گفت از ۱۴۰ میلیارد متر مکعب آب قابل استحصال حداکثر مقدار مورد استفاده ۹۲ میلیارد متر مکعب بوده و در عین حال راندمان آبیاری بسیار پایین و گاهی تا ۳۰ درصد هم میرسد (طاهری،۱۳۸۶).
اهداف توسعه منابع انسانی
هدف نهایی توسعه منابع انسانی، تضمین بقا و ارتقای (حفظ و توسعه) سازمان از طرق زیر است: الف) هماهنگی با تغییرات و تحولات مختلف درونسازمانی و برونسازمانی و نیازهای ناشی از آن از جهات مختلف.ب) بهبود و ارتقای سطح کمی و کیفی عملکرد فردی و سازمانی و ارتقای سطح بهره وری.پارهای اهداف واسطهای برای رسیدن به این آماجها که از طریق آموزش و بهسازی قابل دستیابی هستند عبارتند از: ۱- توسعه مهارتها و توانایی های انجام کار و درک دانش و اطلاعات مورد نیاز توسعه نیروی انسانی برای پیشرفت در تولید ۲-توسعه دانش، مهارتها (ادراکی، انسانی و فنی) و نگرشهای لازم برای موفقیت و بهبود عملکرد ۳- شناسایی و پرورش استعدادهای نهفته کارکنان ۴- به روز کردن مهارتها و اطلاعات کارکنان ۵-آشنا ساختن کارکنان با اهداف و موقعیت سازمان و جایگاه خویش۶-افزایش اثربخشی و کارایی نیروی انسانی ۷-کاهش اتلاف و ضایعات کاری ۸- کاهش نیاز بر نظارت نزدیک کارکنان ۹-افزایش قابلیت انعطافپذیری کارکنان ۱۰- افزایش رضایت شغلی ۱۱-کاهش سوانح کار ۱۲-فراهم آوردن زمینه ترفیع شغلی۱۳-انگیزش کارکنان (عباس زادگان و ترک زاده،۱۳۸۱).
مدیران سازمان جهت اداره مجموعه خود، وظایف متعددی را انجام میدهند. یکی از این وظایف، اداره منابع انسانی و نیروی کار سازمان است. منابع انسانی به عنوان یکی از عوامل و نهارههای اصلی هر سازمان، نقش بسزایی درکیفیت و کمیت ستادههای هر سازمان دارد. بعبارت دیگر، عامل انسانی شاید یکی از عواملی باشد که در تمامی مراحل فعالیت اعم از مراحل درونداد، فرایند و ستاده سازمان نقش داشته باشد. از این رو، امروزه یکی از چالشهای اصلی مدیریت منابع انسانی، نیروی کار و تحولات ایجادشده در آن است. فعالیتهای سنتی منابع انسانی بطور کلی شامل جذب، آموزش، حفظ و نگهداری است. این فعالیتها که بر جنبه های انسانی و اجتماعی سازمان مانند کار گروهی، انگیزش و رفتار، ارتباطات و روابط انسانی تاکید دارند، علیرغم کمکهای بسیار زیاد به سازمان، از دیدگاه و حوزه محدودی به آن نگریسته و بدین لحاظ باعث شده است که بسیاری از سازمانها نتوانند بر حسب موقعیتهای متحول امروزین به پیشبینی و تحول منابع انسانی دست یابند. به عبارت دیگر، انجام فعالیتهای فوق، قبل از اینکه مبتنی بر نیاز شرایط کاری و محیط فعالیت باشد، بیشتر مبتنی بر رویه ها و مقررات سازمان بوده و از دیدگاه استراتژیکی نسبت به انسانی برخوردار نبوده است (حاضر، ۱۳۸۳).