مشخص بودن وظایف هر شخص و گروه در سازمان
افراد باید بدانند نقش و وظیفه آنها در سیستم چیست و چه عملی را در چه زمانی باید انجام دهند. بهینه سازی ارتباط با مشتری یک فرایند گروهی است و برای موفقیت در آن تمامی افراد باید با کار گروهی و نوع انجام وظایف آشنا باشند.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

معیارهای سنجش موفقیت CRM
برخی معیارهای مورد استفاده در سنجش موفقیت CRM عبارتند از :
رضایت مشتری : افزایش وفاداری مشتری به سازمان را میتوان در تکرار خرید در یک دوره زمانی معین و افزایش ضریب نفوذ محصول مشاهده کرد.
منفعت مشتری : منفعت مشتری را می­توان از طریق افزایش درآمد به ازای خرید مشتری ، افزایش ارزش دوره عمر محصول و کاهش هزینه خدمات رسانی سنجید.
سهم بازار : میزان نفوذ در بازار را می­توان به کمک مقایسه عملکرد سازمان نسبت به سایر رقبا سنجید.
تحلیل مالی: معیارهای مالی کمی برنامهCRM سازمان، مانند هزینه کل مالکیت، بازگشت سرمایه، ارزش فعلی خالص، نرخ بازگشت داخلی و نسبت درآمد به سهم است.
حاشیه درآمد و سود : میزان افزایش سود و درآمد هر سه ماهه را نسبت به سه ماهه قبل و همچنین میزان افزایش سود و درآمد در هر سال نسبت به سال قبل را سنجید.
صرفه جویی در هزینه : میزان صرفه جویی های ناشی از کنترل بهتر و افزایش کارایی عملیاتی و غیره را می­توان سنجید.
از آنجا که ممکن است این معیارها تصویر کاملی از موفقیت برنامه CRM ارائه نکند ، باید یک راهبرد اندازه گیری جامع طراحی کرد تا ارزیابی مناسبتری نسبت به عملکرد CRM به دست آید.

موانع مدیریت ارتباط با مشتری
آگاهی از CRM  به عنوان یک ابزار یا عامل هوشمند که به سازمان ها برای دستیابی به اهدافشان کمک می­ کند. مسئلۀ دیگر اجرای مفهوم آگاهی از CRM می باشد .
بسته به نوع کسب وکار، پیاده سازی از CRM و مدیریت آن با یکسری مشکلات قبل از فرایند ها در حین انجام وپس از پیاده سازی آن روبه رو است. تعدادی از مشکلات شامل موارد زیر است:
تعریف ناقص :  CRM را با مفاهیم جدید ، فناوری جدید، متولوژی جدید ورشد دائم احاطه شده است. بنابراین بسیاری از شرکت ها مطمئن نیستند از کدام قسمت شروع کنند و یا چگونه تکنولوژی جدید را دریافت یا واگذار کنند.
یکی از اشتباهات رایج این است که سازمان ها تبدیل به یک مدیریت “هوس” که به دنبال روند بازار فعلی برای دریافت آخرین تکنولوژی یا تایید برخی بخش ها یا خدمات می شوند:
رهبری ضعیف : رهبران CRM اغلب برای رئوس کارکردی تلاش می کنند در حالی که به اندازه ی کافی برنامه ریزی استراتژی یا دیدگاه تجربی در مورد CRM ندارند.
کمک ناکافی از فروشندگان CRM : فروشندگان CRM یکی از کسانی هستند که در عرضه یا معرفی ابزار های جدید برای سازمان ها می کنند. اغلب آنها فقط جنبه های ظاهری محصول را نسبت عوامل کیفی برجسته می کنند(شریف و نیوبای^[۱۵۷]،۲۰۰۷).

چالشهای اجرایی مدیریت ارتباط با مشتری
پیش از آنکه یک سازمان به اجرای CRM بپردازد، باید نسبت به مشکلات بالقوه و احتمالی آگاهی داشته باشد تا بتواند در موقع لزوم با آنها مقابله نماید. در سطح سازمانی، کسب و کار باید بین بخشهای مختلفی که با مشتری در ارتباط هستند و تمام بخشهای مربوط به CRM ، فعالیت مشترکی را ایجاد نمایند تا بتواند تاثیر گذارتر باشد. این رابطه میان گروهی برقرار شده با مشتری، بر نقش کارمند در داخل سازمان نیز تاثیر می­ گذارد. همچنین این مسئله می تواند تاکید بر همکاری و مشارکت یک بخش خاص از شرکت را کاهش دهد. این نوع تغییرات خط مشی معمولاً در مراحل اولیه اجرا با مخالفت هایی روبرو می­شوند. اگر بخواهیم انتقال بهCRM به نحو موثری شکل بگیرد، داشتن نیروی کارماهر و متخصص ضروری است. همچنین شرکتها باید تعهدات مدیران اجرایی را نیز جلب کرده و مقاومت های حاصل در قبال تغییرات را نیز مدیریت و کنترل نمایند. یکی از نکات مهم این است که سازمان ها باید بهترین استعداد های مربوط به بخشهای فروش و خدمات خود را حفظ نمایند. آنها باید مهارت های فردی این کارکنان با استعداد را پرورش داده و به آنها پاداش دهند. می توان چالشهای اصلی را که ممکن است یک سازمان در پیاده سازی CRM با آنها مواجه شود، به سه مورد اصلی زیر تقسیم کرد:
الف : هزینه راه اندازی اولیه : هزینه راه اندازی اولیه ، یکی از چالش های CRM محسوب می­ شود . ممکن است سازمانها برروی ابزارهای کاربردی مدیریت مشتری، مقادیر زیادی سرمایه گذاری کرده باشند. از آنجا که ممکن است بعضی از این ابزارها کاربردی اختصاصی داشته باشند به سختی می­توان آنهارا در بخش های مختلف به اشتراک گذارد.
ب: ابزارهای کاربردی یکپارچه : سازمان ها به ابزارهای کاربردی یکپارچه ای نیاز دارند که براساس چرخه­های حیات مشتری و تعاملات صورت گرفته با مشتری ایجاد شده باشد. سازمان هایی که به مدیریت تعاملات صورت گرفته با مشتری به زبان ها و واحدهای پولی مختلف نیاز دارند، نمی­توانندCRM را از طریق فناوری های سنتی به اجرا درآورند و این کار برایشان مشکل خواهد بود.
ج : همکاری بخشهای مختلف : CRM یک رویکرد یکپارچه است و نیازمند همکاری بخش هایی از کسب و کار می­باشد که قبلا به صورت خود مختار عمل می­کردند. داده­هایی که در یک بخش جمع آوری شده ­اند، باید در تمام بخشهای دیگر به اشتراک گذارده شوند. ممکن است بعضی از بخش ها نسبت به اشتراک داده ­های خود با دیگران اظهار بی میلی و نارضایتی نمایند.

برخی از فاکتورهای ریسک پروژه مدیریت ارتباط با مشتری
زمانی که CRM نتواند اهداف مورد نظر سازمان را محقق سازد گفته میشود CRM شکست خورده است . بعضی از اشتباهات متداولی که منجر به این امر می­شوند عبارتند از :
ضعف در توان مدیریت دانش سازمان
شناخت ناکافی از سازمان و محیط خارجی آن
نا بالغ بودن سازمان از بعد فناوری اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی
فقدان فرهنگ مشتری مدار ، پذیرای تغییر و مروج تسهیم اطلاعات
ضعف در استراتژی مشتری
ضعف در استراتژی نشان تجاری
ضعف در استراتژی خلق ارزش
فقدان ساختار سازمانی و سازماندهی مشتری مدار
حمایت ناکافی مدیران ارشد از مدیریت ارتباط با مشتری (کارتوا^[۱۵۸]،۲۰۰۳).
تغییر در مالکان و مدیران ارشد سازمان
شناخت نادرست مدیران از مدیریت ارتباط با مشتری و مزایای عملیاتی و استراتژیک آن
نگنجاندن پروژه مدیریت ارتباط با مشتری در برنامه استراتژیک سازمان