– صورت‌های مالی سنتی حتی در سطوح بسیار پیشرفته خود فقط قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخش‌های مختلف یک سازمان‌اند که از تجمیع آن ها عملکرد کل سازمان به دست می‌آید. این صورت‌های مالی معمولاَ قادر به انعکاس اثرات ناشی از همکاری‌ها بین واحدهای مختلف وظیفه‌ای نیستند. امروزه بیشتر فعالیت‌های ارزش‌آفرین سازمان‌ها حاصل همکاری‌های بین وظیفه‌ای ^[۴]و ارائه راه‌ حل ‌های یکپارچه به مشتریان و ذینفعان است. سیستم‌های سنجش مالی سنتی قادر به محاسبه ارزش واقعی و یا بهای تمام‌شده این همکاریها و روابط نیستند. با توجه به محدودیت‌هایی که به برخی از آن ها اشاره شد، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاًَ بر سنجه‌های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت‌ها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی‌کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت بالاخص برنامه های استراتژیک یک سازمان ناتوان بودند.(منصوری ،۱۳۸۶)

۲-۲-۲٫معرفی برخی از مدل‌های ارزیابی عملکرد

۲-۲-۲-۱٫ مدل جایزه دمینگ

در سال ۱۹۵۰ میلادی، دکتر ادوارد دمینگ ^[۵]از آماردانان برجسته امریکا توسط انجمن دانشمندان و مهندسین ژاپن^[۶] به ژاپن دعوت شد. طی سمینارهای مختلف، دکتر دمینگ کاربرد روش های آماری در کنترل کیفیت که خود آن ها را در صنایع نظامی آمریکا به کار گرفته بود آموزش داد. در آن زمان محصولات ژاپنی در سطح بین‌المللی دارای اعتبار مناسبی نبودند و آن ها می‌خواستند با ارائه محصولات با کیفیت مناسب این ذهنیت را از بین ببرند. تأثیر فعالیت‌های دمینگ در کیفیت محصولات تولیدی صنایع ژاپن در حدی بود که انجمن در سال ۱۹۵۱ جایزه‌ای را جهت ارتقاء سطح کیفیت در نظر گرفت که به خاطر همکاری مناسب دکتر دمینگ و تأثیری که او در این زمینه داشت این جایزه به نام وی لقب گرفت. دکتر دمینگ اصول چهارده‌گانه‌ای را بنیان نهاد. این اصول عبارتند از :

۱-ایجاد هدف با ثبات برای بهبود (تولید و ارائه خدمت)^[۷]

هدف پایدار و با ثبات، اطمنیان کارکنان از مدیریت را به ارمغان می‌آورد. اگر مدیر هر لحظه هدف خود را تغیری دهد، سبب می‌شود کارکنان گیج و سرگردان شده و آمادگی انجام کارها را از دست بدهند و حالت انفعال پیدا کنند. ‌بنابرین‏ فلسفه مدیریت کیفیت، مبتنی بر دوام و ثبات هدف است.

۲-اتخاذ یک فسلفه جدید ^[۸]

سازمان باید کیفیت را به عنوان فلسفه جدید مدیریت قبول کند، تا از این رهگذر زمینه دستیابی به اهداف میسر باشد.

۳-پرهیز از وابستگی بر بازرسی‌های گسترده ^[۹]

بازرسی فقط می‌تواند محصولات و یا خدمات معیوب و ناقص را نشان دهد و به منشاء عیب، کارین دارد به همین جهت بازرسی در کاهش ضایعات نقش چندانی ندارد و اهداف کیفیت را تأمین نمی‌نماید، لذا گفته شده است که در مدیریت کیفیت باید از تأکید بر بازرسی‌های گسترده پرهیز شود.

۴-پایان دادن به پاداش‌های بازاریابی، صرفاَ بر اساس قیمت^[۱۰]

هنگامی که ملاک در معاملات، قیمت باشد کیفیت فدا می‌گردد. زیرا جنسی خریداری می‌شود که ارزانتر باشد، ‌بنابرین‏ کاهش هزینه ها باید در کل فرایند مؤثر باشد باشد نه صرفاَ در خرید مواد.

۵- بهبود مداوم ^[۱۱]

بهبود مداوم فرایند، تنها عامل تضمین کیفیت می‌باشد، لذا بهبود مداوم و فراگیر تجهیزات، خدمات و سیستم‌های مرتبط با آن در کاهش هزینه ها و حفظ سطح کیفیت مطلوب مؤثر می‌باشد.

۶- برقراری و تأمین آموزش ^[۱۲]

آموزش ستون آگاهی سازمان و پشتیبان بهبود کیفیت و ارتقا‌دهنده کارایی می‌باشد.

۷- رهبری^[۱۳]

هنگامی رهبری در سازمان برقرار می‌گردد که احساس مسئوولیتی که مدیر نسبت به کیفیت دارد با سایر افراد سازمان یکی باشد.

۸- برطرف کردن ترس ^[۱۴]

ترس مهمترین عامل در رشد روحیه محافظه‌کاری افراد و از مشخصات سیستم بوروکراسی می‌باشد. به همین خاطر در سیستم مدیریت کیفیت‏ افراد نظرات خود را برای بهبود کیفیت، آزادنه بیان می‌کنند و ترس از محیط کار رخت بر می‌بندد.

۹-شکستن موانع موجود بین محیط‌های ستادی ^[۱۵]

تمامی افراد سازمان اعم از وادهای تولیدی، پشتیبانی، فنی و خدماتی باید در بهبود کیفیت مشارکت داشته باشند و عواملی که باعث ایجاد مانع میان واحدهای سازمانی می‌گردند حذف شوند.

۱۰-حذف شعارها، نصیحت‌ها و هدف‌های توخالی ^[۱۶]

باید از اهداف، نصیحت‌ها و شعارهایی که امکان دسترسی به آن ها نیست برحذر بود.

۱۱- حذف سهمیه‌های کمی (عددی) ^[۱۷]

در تولید و ارائه خدمات نباید اهداف را بر پایه حجم مقدار تولید تعیین کرد، زیرا با این کار محدودیتی برای تولید ایجاد می‌شود که مانع استفاده بهینه از ظرفیت‌ها و استعدادهای نهفته سازمان می‌گردد و از طرفی دیگر، کمیت هیچ گاه معرف کیفیت نمی‌باشد.

۱۲- حذف موانعی که مانع احساس غرور کارکنان از مهارت خود می‌شود. ^[۱۸]

احساس غرور در کارکنان، عامل مؤثر در تداوم بهبود کیفیت در سازمان می‌باشد، ‌بنابرین‏ هر عاملی که مانع ایجاد چنین احساسی گردد باید حذف شود.

۱۳- برقراری برنامه قوی و مؤثر برای تعلیم و تربیت و آموزش عملی^[۱۹]

برنامه‌ریزی آموزشی باید به نحوی باشد که هر کس را در جهت فلسفه مدیریت کیفیت یاری دهد و مهارت دانش کارکنان را ارتقا دهد.

۱۴- اقدام در جهت ایجاد شرایط برای انجام دگرگونی و تحول ^[۲۰]

تغییر تنها عامل پیشرفت بشر می‌باشد. ماندن و اسیر گذشته بودن، رکود و تنزل به بار می‌آورد. به همین جهت این اصلی یکی از مهمترین اصول به شمار می‌رود.

اما پس از گذشت چندین سال و مشاهده تأثیر جایزه دمینگ در شرکت‌های ژاپنی که به تهدیدی برای شرکت‌های امریکایی تبدیل شده بودند، دولت امریکا نیز به فکر ایجاد یک مدل تعالی سازمانی افتاد که از طریق آن بتواند انگیزه لازم را در بین شرکت‌های امریکایی ایجاد کند تا به نحوی، به رشد سازمان‌های امریکایی کمک کرده باشد. این مدل در ادامه معرفی شده است.(سخایی ،۱۳۸۳)

۲-۲-۲-۲٫مدل مالکوم بالدریج^[۲۱]

مدل به افتخار مالکوم بالدریج وزیر بازرگانی وقت امریکا در زمان دولت رونالدریگان نامگذاری شده است. این مدل در سال ۱۹۸۷ میلادی به منظور ایجاد انگیزه در جهت ارتقاء بهبود کیفیت در شرکت‌های امریکایی معرفی گردید. این مدل طی سالیان گذشته دچار تغییراتی شده است که مدل مربوط به سال ۲۰۰۲ میلادی در شکل ….. ارائه شده است.

مشخصات سازمان : محیط ، روابط و چالش ها

۲

برنامه ریزی استراتژیک

(۸۵)

۱

رهبری (۱۲۰)

۳

تمرکز بر مشتری و بازار(۸۵)

۵

تمرکز بر منابع انسانی (۸۵)

۷

نتایج کسب و کار(۴۵۰)

۶

مدیریت فرایندها

(۸۵)

۴

اطلاعات و تحلیل (۹۰)

شکل ۲-۱ : مدل مالکوم بالدریج