بابسون^[۹۲] درسال۱۹۷۴به این نتیجه رسیدکه اگر توانمندسازی درسازمان ها موفق باشد، اتحادیه ها نهایتاً مازاد برنیاز می‌شوند، چرا که نقش مداخله جویانه آن ها میان مدیریت و کارکنان لازم نخواهد بود. وی نگرانی­های خود را درباره توانمندسازی کارکنان بابیان توضیحی به سازمان اتحادیه کارگران اتومبیل سازی، اظهار می­ کند،وی می­گوید:

کارگران مرد و زن اغلب در بهترین شرایط برای مشارکت در تصمیم گیری هوشیارانه ‌و آگاهانه آماده هستند ودرعین حال ما با تلاش کارخانه ها برای به کارگیری برنامه های دمکراتیک واضح به عنوان یک فضای تاریک تخصیص یافته برای تضعیف مذاکره و معامله جمعی کارگران و حقوق آنان مخالفت می­کنیم.

علاوه بر این مخالفت، توجه به بسته شدن کارخانجاتی که برنامه های مشارکتی و توانمند سازی را عنوان کرده ­اند، مطرح می‌باشد. از نظر آقای بابسون، در بعضی از موارد توانمند سازی کارکنان چیزی بیشتر از یک شکل جدید بهره کشی، بهره کشی از مغز و بازوی افراد در حالی­که هیچ گونه کنترلی واقعی در کار به آن ها واگذار نمی­ شود، نیست. به نظر می­رسد این کارکنان توانمندی را به مثابه نیروهای تولیدی که مسئولیتی رابه دوش ‌گرفته‌اند که قبلا توسط سرپرستان بایک بازرگان ماهرانجام می­گرفت، می شناسند. آقای بابسون این مطلب را همچون فقدان اختیار و ظرفیت در تحرک منابع برای انجام کاری، ناقص می بیند. برای اینکه توانمند سازی کارکنان واقعی باشد نه یک هدیه اسمی، باید قدرت یکسانی واگذارشود تا ظرفیت پذیرش و نگهداری آن را داشته باشند(همان منبع، ۲۹).

آدلر^[۹۳]( ۱۹۷۴) توانمند سازی را همچون کارکردن، اما فقط به یک مقصد می‌داند. وی در آزمایش کار کارخانه­ای دید کارگرانی که کنترل بر کارهای خود دارند، نظیر توقف خط تولید به خاطر مصوبات کیفیت و کارورزی کمی و کیفی، هنوز کاری که انجام می­ دهند، استاندارد و کنترل شده به وسیله مدیر کارخانه می‌باشد.

بابسون(۱۹۷۴) اتفاق مشابهی را نیز در یک کارخانه ماشین سازی مشاهده کرد. مسئولیت­هایی که به کارکنان منتقل شده بود نظیرتوان دادن چک­های پرداخت در روزهای پرداخت حقوق، این مواردبیشتر سمبولیک بودند تا اقدام واقعی. جالب است که کارخانه ­های موردآزمایش بابسون و آدلر با مالکیت ژاپنی در ایالات متحده بوده اند، این ممکن است گویای تفاوت میان توانمند سازی ژاپنی با آمریکائی باشد.

این انتقادها از توانمندسازی کارکنان، از تلاش‌های نیم بند کارفرمایانی است که اختیارات محدودی رابرای تصمیم گیری و کنترل به پرسنل واگذارمی کنند، نشأت می‌گیرد. صاحب‌نظران از منظر متعدد به توانمند سازی نگاه کرده‌اند. روش تک بعدی توانمند سازی که میسر نیست این است که مدیران، قدرت را به زیردستان تفویض کنند. اماتحقیقات نشان می‌دهد که توانمندسازی کارکنان یک موضوع چند بعدی بوده وباچگونگی رهبری رهبران، چگونگی عکس العمل افراد، نحوه تعامل افراد، چگونگی ساختار فرایند مرتبط با کار درگیر می‌باشد(ساغروانی، ۱۳۸۸، ۳۱).

۲-۲-۱۷- نتایج تحقیقات قبلی

در مطالعه ای از یک کارخانه برق با ۷۵ نفرپرسنل(وارد^[۹۴]،۱۹۹۷،۴۰) برای توانمندسازی کارکنان سه عنصر اساسی شناسایی شده است:

1. 1. وضوح و پایداری اهداف سازمان در همه امور، وجود یک توازن در همه سطوح سیستم، مدیریت و کارکنان در رسیدن به اهداف.

1. 1. ارزیابی و توسعه مداوم نیازهای حرفه ای کارکنان با درک بیشتری از مالکیت و مقبولیت فرایندی.

1. ضمانت اجرایی متناسب میان اهداف شرکت، مدیریت و کارکنان آن.

منون در سال ۱۹۷۴،در یک شرکت ۳۱۱ نفر را برای مشخص کردن آثار توانمندی مورد مطالعه قرار داد که نتایج ذیل به دست آمد:

• • پنداشت نا مطمئن از شغل، رسمیت گرایی، تمرکز گرایی، ارتباطات ضعیف، سیستم های پاداش غیرواقع و ساختگی، مبهم بودن یا ابهام در نقش، تضاد نقش در محیط کار و… که منجر به کاهش درک و آگاهی از کنترل و در نتیجه کاهش توانمندی می شود.

• • افزایش خود مختاری و معنی دار بودن کار، منجر به درک وآگاهی کنترل و توانمندی بیشتر می شود.

• • رفتارهای مشاوره ای، تشویق و ترغیب کردن، راهنمایی سرپرستان سیستم منجر به کنترل ادراکی و توانمندی بیشتر شده و می‌تواند حتی اثر عوامل زمینه ای ضعیف توانمندی را تعدیل نماید.

• هر چه توانمندی بیشتر باشد، انگیزه درونی کار بیشتر خواهد بود. هرچه رضایت شغلی بیشتر باشد استرس کار کمتر، مشغولیت کاری بیشتر، درگیر شدن در مسائل فراشغلی خود ‌بیشتر و بالاخره عملکرد سازمان بهتر می شود.

بر اساس تحقیقات انجام شده کارکنانی که توانمند شده اند ابهام کمتری نسبت به نقش خود در سازمان دارند. رهبران درسازمان های توانمند، کنترل وسیعی را برعهده دارند که منجر به خودمختاری کارکنان می شود. کارکنان توانمند احساس می‌کنند که سازمانشان از آن ها حمایت سیاسی – اجتماعی می‌کند. لذا آن ها دسترسی بیشتری(نسبت به سازمان های سنتی) به اطلاعات و منابع دارند و در نتیجه محیط کار، مشارکت جویانه است. این تحقیق نشان داد که دسترسی به اطلا عات در عین خوب بودن، ارتباط قابل توجهی به آگاهی از توانمندی ندارد.

در مطالعه یک مورد موفق در زمینه توانمند سازی، عوامل مؤثر به شرح ذیل شناسایی شده اند:

• • تمرکز بر رفتارهای مثبت

• • تشویق کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیری

• • ارتباط به صورت داوطلبانه با پرسنل، خصوصاً ارتباط رو در رو

• • برنامه های کار آموزی و آموزشی برای موفقیت کارکنان

• • سیستم های ارزیابی مؤثر

• • تأکید بر ارتقاء سراسری درکل سازمان

• انتخاب مدیران وسرپرستانی که مظهر مهارت­ های انسانی شایسته و شایستگی فنی هستند.

و در مطالعۀ دیگری از به کارگیری توانمند سازی، عوامل زیر مؤثر شناخته شده است:

• • کارکنان باید ارتباط بین عملکرد و پاداش را درک کنند.

• • کارکنان باید شایستگی و اعتماد به نفس برای تبدیل تلاش به عملکردمناسب را داشته باشند.

• • سازمان وتغییرات شغلی باید از طریق مذاکره و مشاوره معرفی شوند.

• • سیستم های کنترل معرفی شوند.

• • عملکرد باید در قالب اهداف بزرگ، اما قابل دسترس بیان شوند.

• • کارکنان باید درتعیین این اهداف و اهداف بزرگ مشارکت داشته باشند.

• • بازخورد باید به صورت مرتب و شفاف برای اطلاع رسانی وهمچنین ساده جهت تحلیل به کارکنان داده شود.

• کارکنان باید برای عملکرد خوب تقدیر شوند.

مطالعه کارخانه‌ها خودروسازی نشان داد که داشتن ترکیبی از پرسنل توانمند و اهداف عالی از عوامل موفقیت آن ها بوده است. مشخصات این کارخانه‌ها عبارتند از: