دانشگاه دارای نظام هنجاری خاص روانی ا ست این هنجارهای درونی که جزءویژگیهای جهانی محیط های علمی است سبب می شود تازندگی دانشگاهی وبه تبع آن زندگی اساتید دانشگاه از ویژگیهای هنجاری برخوردار شود هرچه این نظام هنجاری وکیفیت زندگی علمی اساتید تقویت شود کارکردهای دانشگاه توسعه می‌یابد و برعکس با ضعیف شدن هنجارها وپایین آمدن کیفیت زندگی دانشگاه در معرض افول کارکردی قرارمی گیرد (فراستخواه ،۲۰۰۸) توجه به کیفیت زندگی کاری و ایفای نقش فعال از سوی کارکنان درتصمیمات مرتبط با شرایط کاری با هدف بالابردن رضایت آن ها در زمینه توسعه وبهبود بهره وری کارکنان صورت گرفته وعمدتا نیز در حوزه صنعت بودکه بعدا به سایر حوزه های فعالیت از جمله حوزه فعالیت‌های علمی کشانده شدابعاد مختلف این مفهوم ذهنی که با تحقق خویشتن، کنترل نفس، رضایت شغلی، کیفیت زندگی فردی وابعاد اجتماعی، انسانی وتعامل یک حرفه یا شغل سروکار دارد اگرچه در سازمان‌های مختلف مفاهیم متنوعی دارد اما از یک مخرج مشترک یعنی شان ومقام و مرتبه انسانی برخوردار است(متال،دیویس[۱]، ۲۰۰۸)
در دانشگاه های ایران استخدام رسمی وامنیت شغلی با توجه به سیر طولانی جایابی اعضاءهیت علمی،اختصاص بورس دریافت اعلام نیاز وموضوعاتی از این قبیل به موضوعی تنش زا تبدیل شده است حجم کاری،ساعات تدریس اساتید در مواردی مانع فعالیت انهادر سایرحوزه هایی نظیر پژوهش وارئه خدمات شده است موضوع ازاد علمی در دانشگاه های ایران به دلیل پذیرش حدودثغور وتعاریفی که مدیران ارشد از آن ارائه می‌کنند موضوع چالش برانگیز است پژوهشی که میرکمالی ونارنجی در خصوص کیفیت زندگی کاری آن ها درسطح نسبتا نامطلوب قراردارد علارغم اینکه رضایت شغلی آن ها در سطح نسبتا بالایی گزارش شد(میرکمالی،نارنجی ثانی ،۲۰۰۹ )
منابع انسانی همواره به عنوان یکی از مهمترین استراتژیهای بهبود وتوسعه در سازمان ها به شمار می‌روند در دهه اخیر توجه به منابع انسانی به عنوان رویکرد جدید در سازمان‌ها مدنظر قرارگرفته است سازمان‌های عصر حاضر پایگاه راهبردی به منابع انسانی آن را به عنوان دارایی هوشمند و ارزشمند در نظر دارند وپیش از پیش به ارتقای کیفیت زندگی ورضایت شغلی کارکنان توجه دارند، بهبود کیفیت زندگی کاری اعضای هیت علمی مستلزم اهتمام مدیریت سازمان به تدوین استراتژی های منابع انسانی و اقداماتی است که براین اساس استفاده مطلوب از منابع انسانی متکی به تدوین استراتژی منابع انسانی و اقداماتی است که برای رضایت جسم وروح وحفظ کرامت انسانی کارکنان به عمل می ایداقداماتی که شامل امکانات رفاهی، درمانی، امنیت شغلی، طراحی شغل، اهمیت شغلی، توسعه وپیشرفت شغلی آموزش و بهسازی ومواردی از این قبیل می شود و در مجموع با عنوان کیفیت زندگی کاری وزندگی شخصی خود تعامل بر قرار می‌کند(۲۰۰۶/۱۷۶)
توانمندی به معنای اعطای قدرت، مشارکت در تصمیم گیری ، دریافت اطلاعات مناسب، استقلال عمل، خلاقیت و نوآوری در کار، داشتن دانش مهارت‌های لازم ومسئولیت پذیری می باشدکه در دوسطح فردی وسازمانی اعمال می شود.
فرایند توانمند سازی روان شناختی در سطح فردی به معنای فراهم آوردن فرصتهایی جهت کار با دیگران، یادگیری مهارت‌های تصمیم گیری و مدیریت منابع وتوانمندسازی کارکنان است، توانمند سازی به عنوان یک فن مدیریتی در واکنش به نیاز کسب وکار در سازمان‌های جهانی به کار گرفته می شود و در حرکت به سمت نتیجه محوری یکی از استراتژی های بر جسته مدیریت در همه سازمان‌ها می‌باشد توانمند سازی کارکنان بررضایت شغلی، حس تعهد، مسئولیت پذیری، بهره وری وکیفیت ارائه خدمات تاثیرمثبت دارد . مفهوم توانمندسازی به معنی آماده سازی نیروی کار با وجه بالایی از انعطاف پذیری و آزادی در تصمیم گیری سازمانی است. توانمندی روان شناختی یک فرایند مستمر است و در استقرارواجرا نیازمند ایجاد هماهنگی با سیستم و از مهمترین ابعاد لازم در ایجاد توانمندی فرهنگ سازمانی است وایجاد فرهنگ سازمانی توانمند نیاز به منابع انسانی است. کاسیو کیفیت زندگی کاری را ادراک کارکنان از)فیزیکی جسمی، بهداشت فیزیکی ،جسمی وروانی(ذهنی) خود در محیط کار تعریف کرده وعوامل آن را بدین شرح برشمرده است. مشارکت کارکنان، توسعه شغلی، حس تعارض، ارتباط ،سلامت، امنیت شغلی، جبران برابر ومحیط امن وافتخار آمیز(میرکمالی ،۲۰۰۵)و(والتون[۲]،۱۹۹۳)و نیز کیفیت زندگی کاری را عکس العمل کارکنان در برابر کار به ویژه پیامد های ضروری آن در ارضای نیازهای شغلی،سلامت روحی تعریف می‌کند،با بهره گرفتن از این تعریف کیفیت زندگی کاری بر پیامد های شخصی،با تجربه کاری و چگونگی بهبود کار به منظور رفع نیازهای فرد تأکید دارد رضایت شغلی به مجموع تمایلات یا احساسات مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند اطلاق می شود یعنی هر چه فرد رضایت شغلی بالایی داشته باشد به میزان زیادی شغل خود را دوست داشته واز طریق آن نیازهای خود را ارضا نموده و در نتیجه احساسات مثبتی نسبت به آن خواهد داشت رضایت شغلی همچنین به تصور و برداشت هر فرد از کار خود و نوع احساسات ونگرش های مثبت افراد در خصوص شغل خود نیز تعریف شده است رضایت شغلی نه تنها یکی از عوامل مهم انگیزشی در تدریس اساتید ومعلمان می‌باشد ،بلکه یکی از نشانگرهایی است که اساتید با رفتار خود آن را به دانشجویان و فراگیران نیز منتقل کرده وبنابراین اهمیت آن به وضوح معین است. رضایت شغلی در ساده ترین بیان عبارت است از احساس عاطفی مفید و مثبتی که پس از انجام کار در فرد حاصل می‌گردد. البته رضایت شغلی یک عامل مجرد و تنها نیست بلکه ارتباطی بینابین و پیچیده ای از وظایف شغلی، مسئولیت پذیری، کنش و واکنش ها انگیزه ها، تشویق ها و گروه هاست رضایت شغلی نقش بسیار اساسی در عملکرد اساتید دارد وعدم توجه به رضایت آنان موجب توقف رکود نسبی، تحلیل ونزول تدریجی خواهد شد.
۱-۳-اهمیّت و ضرورت انجام تحقیق
یکی از ارکان اصلی زیر بنای هر سازمان منابع انسانی ان است که قطعا بدون توجه به ابعاد وانگیزه ها وتمایلات درونی آن ها نیل به اهداف سازمانی مشکل خواهد بود در این راستا سازمان‌هایی موفق خواهند بود که به میزان تحریک پذیری و نقش عوامل مختلف در انگیزش افراد و نهایتاً شناخت ابعاد و زوایای مختلف روان آدمی وکشف توانایی ها و استعدادهای بالقوه وی در عرصه تشکیلات سازمانی توجه کافی مبذول نمایندو بتوانندوی را در مسیر اهداف کلی سازمان هدایت و رهبری کند یکی از عوامل که می‌توانند میزان بهره وری را در سازمان‌ها ارتقا بخشد نیروی انسانی است که آن هم تحت شرایط مختلف و متاثر از عوامل گوناگون ممکن است نتایج متفاوتی را در پی داشته باشد،تحقیقات نشان داده است افراد با اعتماد به نفس بالا از بهره وری بالاتری نسبت به افراد با اعتماد به نفس پایین بر خوردارند،هدف از انجام این پژوهش کشف توانمندی روان شناختی ،کیفیت زندگی کاری و رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد واحد بندر عباس است اهمیت تحقیق حاضر این می باشدکه بررسی شناخت رابطه بین توانمندی روان شناختی ،کیفیت زندگی کاری اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندر عباس راهکارهای مناسب جهت بهبود عملکرد اساتید این واحد را بشناسیم و از آن برای اساتید به کار بریم وضرورت انجام این تحقیق اختلاف نظرها و خلاءهای تحقیقاتی موجود، میزان نیاز به موضوع، فوایداحتمالی نظری و عملی آن و همچنین مواد، روش و یا فرایند تحقیقی احتمالاً جدیدی که در این تحقیق مورد استفاده قرار می‌گیرد
کسب زندگی کاری که اشاره به مجموعه ای از نتایج برای اساتید نظیر رضایت مندی شغلی وفرصت های رشد روان شناختی،امنیت شغلی و روابط مناسب کارفرما،کارکنان و میزان پایین حوادث دارد .کیفیت زندگی کاری به مجموعه ای از کارها یا عملکرد کار سازمانی نظیر مدیریت مشارکت ،غنی سازی شغلی ،سیستم پرداختی که عملکرد خوب را تشویق می‌کند ،تضمین شغل و شرایط کاری مطمئن اشاره دارد.
۱-۴-اهداف تحقیق
۱-۴-۱ هدف کلی:
هدف کلی این پژوهش بررسی رابطه توانمندی روان شناختی وکیفیت زندگی کاری با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحدبندرعباس است.
۱-۴-۲ اهداف جزئی:
۱-تعیین رابطه بین توانمندی روان شناختی با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندرعباس
۲- تعیین رابطه بین ابعاد توانمندی روان شناختی بارضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندرعباس
۳- تعیین رابطه بین کیفیت زندگی کاری با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد
بندر عباس
۴- تعیین رابطه بین ابعاد کیفیت زندگی کاری با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندر عباس
۱-۵ سوالات تحقیق:
۱-به چه میزان بین توانمندی روان شناختی با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندرعباس رابطه وجود دارد ؟
۲-به چه میزان بین ابعاد توانمندی روان شناختی با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندرعباس رابطه وجود دارد ؟
۳-به چه میزان بین کیفیت زندگی کاری با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندر عباس رابطه وجود دارد ؟
۴-به چه میزان بین ابعاد کیفیت زندگی کاری با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندر عباس رابطه وجود دارد ؟
۱-۶ فرضیه‌ها
۱-بین توانمندی روان شناختی با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندرعباس رابطه
وجود دارد
۲-بین ابعاد توانمندی روان شناختی با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندرعباس رابطه وجود دارد
۳-بین کیفیت زندگی کاری با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندر عباس رابطه وجود دارد
۴-بین ابعاد کیفیت زندگی کاری با رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندر عباس رابطه وجود دارد
۱-۷- تعریف واژه ها و اصطلاحات:
۱-۷-۱-تعاریف مفهومی
توانمند سازی به فرایندی اطلاق می‌شود که طی آن مدیر به کارکنان کمک می‌کند تا توانایی لازم برای تصمیم گیری مستقل را به دست آورند. این فرایند نه تنها در عملکرد افراد بلکه در شخصیت آنان نیز مؤثر است. مهمترین مفهوم توانمند سازی، تفویض اختیار به پایین‌ترین سطوح سازمان است. فرایند تصمیم گیری باید از درجه بالای عدم تمرکز برخوردار باشد و افراد یا گروه‌های کاری نیز باید مسؤل یک قسمت کامل از فرایندهای کاری باشند (لاولر، ۱۹۹۴ :۶۴).
مقصود از رضایت شغلی نگرش کلی فرد درباره کارش است. کسی که رضایت شغلی او در سطحی بالا است، نسبت به شغل یا کار خود نگرشی مثبت دارد. کسی که از کار خود راضی نیست (رضایت شغلی ندارد) نگرشی منفی نسبت به شغل و به کار دارد. هنگامی که درباره نگرش کارمندان بحث می‌شود غالباً مقصود چیزی جز رضایت شغلی آنان نیست. در واقع در این زمینه معمولاً این دو «رضایت شغلی» و «نگرش» را به جای یکدیگر به کار می‌برند.
رضایت شغلی یک حالت احساسی مثبت یا مطبوع است که پیامد ارزیابی شغلی یا تجربه فرد است. این حالت احساسی مثبت، کمک زیادی به سلامت فیزیکی و روانی افراد می‌کند. از نظر سازمانی سطح بالای رضایت شغلی منعکس کننده جو سازمانی بسیار مطلوب است که منجر به جذب و بقاء کارکنان می‌شود.(شفیع‌آبادی ۱۳۷۲ :۱۲۶).
کیفیت زندگی کاری به معنی تصور ذهنی و برداشت کارکنان یک سازمان از مطلوبیت فیزیکی و روانی محیط کار و شرایط کار خود است(سلمانی.۱۳۸۴٫ص۱۶).
۱-۷-۲-تعاریف عملیاتی
توانمندی روان شناختی: نمره ای است که نمونه تحقیق از پرسشنامه توانمندسازی روانشناختی سپریتزر و میشرا به دست می آورند.
کیفیت زندگی کاری: نمره ای است که نمونه تحقیق از پرسشنامه کیفیت زندگی کاری والتون به دست می آورند.
رضایت شغلی: نمره ای است که نمونه تحقیق از پرسشنامه پرسشنامه رضایت شغلی هرزبرگ به دست می آورند.
فصل دوم:
مروری بر مطالعات انجام شده
۲-۱-مبانی نظری تحقیق
۲-۱-۱-توانمندسازی
واژه توانمند سازی در همه رشته‌ها با توجه به کاربرد آن استفاده شده است. در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌های سازمان، تحت عناوینی مختلفی همچون تیم سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می‌گردد. به طور کلی این اصطلاح به طور خاص در سال ۱۹۸۰ در رشته مدیریت مطرح شد. رویکردی را که رهبر، زیردستانش را به عنوان جزء اصلی اثربخشی سازمانی و مدیریتی، توانمند می‌کند، توانمندسازی کارکنان می‌نامند (زارعی متین، محمدی الیاسی، صنعتی، ۱۳۸۶).
این روزها شمار اندکی از مباحث مدیریتی به اندازه مسأله توانمند سازی مورد توجه قرار گرفته است به طوری که چند سال گذشته صدها مقاله درباره توانمند سازی در مطبوعات به چاپ رسیده است. روی‌هم‌رفته فشارها مثبت است مجریان و کارگران کارخانه‌ها، هم رأی فضیلت سازمان‌هایی را که به کارکنان خط مقدم اختیار اتخاذ و اجرای تصمیمات مهم بدون دخالت از بالا به پایین داده‌اند را ستوده‌اند. گفته می‌شود سازمان‌های مقتدر، گلخانه اعتماد و استقلال هستند. جایی که افراد در تمامی سطوح در مقابل کار خود و عملکرد سازمان مسئولیت کامل دارند (نیوندی، به نقل از عابسی و کرد، ۱۳۸۸).
۲-۱-۲-تعریف توانمندسازی
واژه امپاور[۳] در فرهنگ فشرده آکسفورد «قدرتمند شدن، مجوز دادن، قدرت بخشیدن و توانا شدن» معنا شده است این واژه در اصطلاح، در بر گیرنده قدرت و آزادی عمل بخشیدن برای اداره خود است و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است؛ به بیان دیگر، توانمند سازی به معنای طراحی ساختار سازمان است، به نحوی که در آن افراد ضمن کنترل خود، آمادگی پذیرش مسئولیت‌های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‌کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست می‌یابند (لاولر[۴]، ۱۹۹۴ :۵۲).
توانمند سازی به فرایندی اطلاق می‌شود که طی آن مدیر به کارکنان کمک می‌کند تا توانایی لازم برای تصمیم گیری مستقل را به دست آورند. این فرایند نه تنها در عملکرد افراد بلکه در شخصیت آنان نیز مؤثر است. مهمترین مفهوم توانمند سازی، تفویض اختیار به پایین‌ترین سطوح سازمان است. فرایند تصمیم گیری باید از درجه بالای عدم تمرکز برخوردار باشد و افراد یا گروه‌های کاری نیز باید مسؤل یک قسمت کامل از فرایندهای کاری باشند (لاولر، ۱۹۹۴ :۶۴).
بلاتچارد، کارلوس و راندلوف[۵] (۲۰۰۳: ۳۹) می‌نویسد بسیاری از مدیران به توانمند سازی از این دیدگاه می‌نگرد که به افراد تصمیم گیری می‌دهد. بسیاری از کارکنان نیز منظور از توانمند سازی را کسب آزادی بی قید و شرط برای اجرای هر کاری می‌دانند. همچنین توانمند سازی آزاد کردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز است. توانمند سازی به معنای قدرت بخشیدن است و این یعنی به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند، بر ناتوانی[۶] یا درماندگی[۷] خود چیره شوند، و در افراد شور و شوق فعالیت ایجاد و انگیزه های درونی آنان را برای انجام دادن وظیفه بسیج کنیم.
افراد توانمند نه فقط از امکانات انجام دادن برخی کارها برخوردار می‌شوند، بلکه اندیشه آنان درباره خود نیز با آنچه پیش از توانمند شدن داشته‌اند، متفاوت می‌گردد. توانمند سازی فقط قدرت بخشیدن به افراد نیست، افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. اگرچه کسی می‌تواند به کس دیگری قدرت بببخشد، اما فرد باید خود توانمند شدن خود را احساس کند. کسب قدرت بر عوامل شخصی متعدد و برخی ویژگی شغلی مبتنی است و در هر حالتی، نیاز است که دیگران قدرت شما را به رسمیت بشناسند، از رهبری شما پیروی کنند و در برابر نفوذتان تسلیم شوند؛ به بیان دیگر، منبع اصلی قدرت شما دیگران هستند؛ اما در مورد توانمند سازی، فرد می‌تواند حتی اگر هیچ کس ویژگیهای شخصی، شغلی و شخصیتی او را به رسمیت نشناسد، توانمند باشد و علت این امر آن است که منبع توانمند شدن در درون افراد است (وتن و کمرون[۸]،۱۹۹۹ : ۱۶؛ به نقل از ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶).
به زعم باروچ[۹] توانمند سازی فقط کلامی نیست، بلکه مقدمه تصوری از تمایلات جاری علم مدیریت اخیر است؛ حکایتی از کار با مردم و تغییر جهت سبک مدیریت از بالا به پایین است که امروزه با مطرح شدن بحث‌های جدیدی نظیر مهندسی مجدد و تغییر ساختار بر اهمیت آن افزوده شده است (باروچ، ۱۹۹۸: ۸۲).
برخی از صاحب نظران، مفهوم توانمند سازی را گسترش می‌دهند و به هر وضعیتی اطلاق می‌کنند که حس لیاقت و در کنترل داشتن امور را به افراد بدهند، نیروی لازم را برای ابتکار عمل فراهم آورند و آنان را در کارهای معنادار ثابت قدم سازند. از این منظر، توانمند سازی نیروی انگیزشی کاملاً فردی و چند وجهی است که می‌تواند از درون فرد یا به واسطه همکاران یا مدیر برانگیخته شود. در شکل ۱، توانمند سازی از طریق تغییر در ادراکات از خود و همچنین در رفتارهای دیگران نمود پیدا می‌کند (کافی، کوک و هانساکر[۱۰]، ۱۹۹۴).
در سال ۱۹۸۸ کانگر و کاننگو[۱۱] اولین تعریف عملیاتی از توانمند سازی را بیان کردند. به زعم آن برای آنکه بتوان مفهوم توانمند سازی را در متون مدیریت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد، در ابتدا باید سازه‌های قدرت و کنترل را که این اصطلاح از آن ناشی شده است، مورد بررسی قرار داد. از دیدگاه این محقق از آنجایی که قدرت و کنترل در متون مدیریت به دو شیوه مختلف به کار گرفته شدند ، توانمند سازی باید به دو شیوه متفاوت بررسی شود. این نویسندگان توانمند سازی را به منزله یک سازه انگیزشی و ارتباطی مورد بررسی قرار می‌دهند.
دیگران
پذیرش
الگودهی
ارشااد
رفتار خودابتکاری
ثابت قدم بودن
انطباق
مدیران
طراحی شغل
پاداش کسب هدف
رهبری
ادراکات
شناخت خود
احترام به خود
خودیابی
نتایج
شکل ۲-۱-: توانمند سازی به منزله ادراک از خود
۲-۱-۳-مفاهیم توانمند سازی
مادام که توانمند سازی صرفاً واگذاری قدرت از طرف بالا دست یا سهیم کردن پایین دست در قدرت تعریف شود، بهبود عملکرد از طریق آن تحقق نمی‌یابد. هنگامی که توانمند سازی محدود به تبادلات یک‌سویه از جانب افراد قدرتمند به طرف افراد فاقد قدرت باشد، معنای آن تحریف می‌شود (صرفاً به معنای تأکید بر آنچه فرد قدرتمندتر به افراد با قدرت کمتر می‌دهد، است). چنین برداشتی از توانمند سازی، این اشاره ضمنی را به همراه دارد که آنچه داده شده است، می‌تواند پس گرفته شود. قدرتی که بتوان آن را واگذار کرد و باز پس گرفت، افراد را در موقعیتی قرار می‌دهد که با اجازه دیگری عمل کنند. این ایده توانمند سازی یقیناً نمی‌تواند نیاز سازمان را به داشتن اعضایی که فعالانه در جستجوی ایجاد صلاحیت شخصی (بدون اجازه یا حتی اطلاع دیگری) باشند و همچنین یافتن روشهای نوین به ابتکار خودشان جهت کاربرد شایستگی‌های جدیدشان برآورده سازد (یاری، ۱۳۸۵: ۵۷ ).
توانمند سازی، فرایند تقسیم مقدار ثابتی از قدرت نیست؛ بلکه فرایندی است که قدرت نسبی هر فرد به واسطه آن افزایش می‌یابد و قدرت جدیدی برای سازمان ایجاد می‌شود. توانمند سازی، نفوذ مبتنی بر صلاحیت است که باید ایجاد شود. این قدرت، بسیار فراتر از تصور قدرتی است که تقسیم یا تسهیم می‌شود؛ قدرتی نشأت گرفته از این اندیشه که قدرت می‌تواند و باید از راه ارتقای مداوم شایستگی و کاربرد آن ایجاد شود (چمبرلین[۱۲]، ۱۹۹۷: ۴۳).
کارکنان می‌توانند صلاحیتشان را به شیوه های نوین به کار بگیرند. همچنین می‌توانند صلاحیت‌های جدیدی را در جهت مقاصد تازه ایجاد کنند؛ برای مثال کارکنانی که نحوه انجام دادن کار را از همکاران و از راه آموزش متقابل یاد می‌گیرند، قادرند گروه‌هایی کاری در جهت بهبود عملکرد کلی به شیوه های متفاوت ایجاد کنند: ۱-به بحران‌های با سهولت بیشتر پاسخ دهند؛ زیرا بیش از یک نفر در مورد هر شغل مهارت و آگاهی دارند. ۲- نیازهای ارباب رجوع را به طور مؤثر برآورده می‌سازند؛ زیرا هنگامی که فرد اصلی غایب باشد، افراد دیگر می‌توانند به درخواست ارباب رجوع پاسخ دهند. ۳- حجم کارها تقسیم می‌شود؛ زیرا افراد می‌توانند به انجام دادن کار، هنگامی که حجم آن زیاد شود، کمک کنند. ۴- کارکنان دانش و مهارتی را کسب می‌کنند که می‌تواند برای بهبود همه وظایف گروه کاری به کار گرفته شود آدلر[۱۳]، ۱۹۲۷ : به نقل از عابسی و ابطحی (مفهوم کامل توانمند سازی هنگامی محقق می‌شود که آن را عامل پدید آورنده شیوه های تازه برای افراد و گروه‌ها در جهت ایجاد سطوح بالاتر صلاحیت و همچنین ایجاد شیوه های کامل‌تر نفوذ در نحوه عمل سازمان بدانیم. هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتری ایجاد می‌کنند و راه‌های جدیدی برای به کار گیری این صلاحیت می‌یابند، هیچ فرد و گروهی قدرت کمتری ندارد. قدرت تقسیم نشده، بلکه ایجاد گردیده است. توانمند سازی باید بدین معنا باشد که از هر فردی انتظار می‌رود برای اعمال نفوذ مبتنی بر صلاحیت خود شیوه تازه‌ای بیابد) بلانچارد[۱۴]، ۱۳۷۸٫
توانمند سازی فقط یک فرایند عمل انفرادی نیست، بلکه فرایند کنش متقابل[۱۵] نیز هست. افراد، در حالت عملکرد جمعی می‌توانند دانش و مهارت یکدیگر را متقابلاً افزایش دهند. همچنین می‌توانند متقابلاً شیوه های جدید به کار گیری صلاحیتشان را کشف کنند. اثر سینرژی که درون تیم‌هایی که اعضای آن ها به صورت روزمره به سهولت و به نحو مطلوب با هم کار می‌کنند، تصمیماتی را اتخاذ و مشکلاتی را حل می‌نمایند که در نوع خود فراتر از توانایی فردی هر یک از اعضاست. هنگامی که تیم‌ها سطوح جدیدی از صلاحیت را ایجاد می‌کنند و کارایی را از طریق این صلاحیت تحت تأثیر قرار می‌دهند، قدرت هیچ فرد یا گروهی تنزیل نمیکند، بلکه قدرت کلی سازمان افزایش می‌یابد (بلانچارد، کارلوس و راندولف[۱۶]، ۱۹۹۶: ۱۰۰).
هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتری به دست می‌آورند و آن را به کار می‌گیرند، قدرت مدیران نیز افزایش می‌یابد. قدرت کارکنان، هنگامی که مدیران آنان را با کفایت تر می‌شوند و توانایی لازم را برای ایفای نقش‌های جدید در یک سازمان توانمند به دست می‌آورند، افزایش می‌یابد. توانمند سازی، یک فرایند تعاملی به هم پیوسته است؛ زیرا هر فرد و تیمی که قدرت کسب می‌کند، صلاحیت به دست می‌آورد و آن را به کار می‌گیرد. توانمند سازی فردی و سازمانی، زمانی حاصل می‌شود که کارمندان بتوانند سطح برتری خودشان را به دست آورند (گیسلر[۱۷]، ۲۰۰۵: ۴۹).
۲-۱-۴-توانمند سازی به مثابه یک عنصر ارتباطی
در متون مدیریت، نفوذ اجتماعی قدرت، عمدتاًً یک مفهوم ارتباطی است که برای توصیف قدرت یا کنترلی که یک.
فرد یا واحد سازمانی بر دیگران دارد، به کار گرفته می‌شود. بر پایه نظریه تبادلات اجتماعی، قدرت، تابعی از میزان وابستگی یا عدم وابستگی عاملان یک رابطه اجتماعی است. قدرت نسبی یک فرد نسبت به فرد دیگر حاصل وابستگی فرد به دیگری است. توانمند سازی به مثابه یک رویکرد ارتباطی فرایندی است که طی آن مدیر قدرتش را با زیر دستان خود تقسیم می‌کند. در این مفهوم، قدرت به معنای دارا بودن اقتدار و کنترل رسمی بر منابع سازمانی تعبیر می‌شود. باروچ معتقد است توانمند سازی به مفهوم تفویض اختیار است و در منابع علمی و آثار نوشتاری مربوط به تفویض اختیار و عدم تمرکز، توجه اصلی بر توانمندسازی متمرکز است.
۲-۱-۵-توانمند سازی به مثابه یک مفهوم انگیزشی
در منابع علمی روانشناختی، از توانمندسازی به منزله یک حالت درونی انگیزشی[۱۸] در افراد یاد می‌شود. به زعم مک کللند[۱۹] افراد به قدرت و تمایل درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد نیاز دارند. قدرت برخورداری از یک نیاز درونی و حق تعیین است و توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر گونه راهبردی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر گردد، موجبات توانمند سازی را فراهم می‌آورد. توانمند سازی در حقیقت ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزش افراد در انجام دادن وظایفشان از طریق پرورش احساس کفایت نفس است.
کانگرو کاننگو معتقدند توانمند سازی عبارت از فرایند افزایش کفایت نفس افراد سازمان از راه شناسایی و معرفی شرایطی است که باعث احساس برخوردار نبودن از قدرت در آنان می‌شود. همچنین تلاش در جهت برطرف کردن آن ها با فعالیت‌های سازمانی رسمی و فنون و شیوه های غیر رسمی و فراهم کردن اطلاعات اثر بخش است (کانگر و کاننگو، ۱۹۸۸).
تاکنون محققان و دانشمندان بسیاری در زمینه توانمند سازی به تحقیق پرداخته‌اند. آنان تعاریف متفاوتی از توانمند سازی کرده‌اند که در ذیل به اهم آن ها خواهیم پرداخت:
توانمند سازی فرایند توسعه است، فرایندی که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان می‌شود و آنان را قادر می‌سازد تا عوامل محیطی را شناسایی کنند و تحت کنترل خود در آورند (کارترایت[۲۰]، ۲۰۰۲: ۶).توانمند سازی، اعطای اختیار و تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است (ارستاد[۲۱]، ۱۹۹۷).توانمند سازی فقط دادن اختیار به کارکنان نیست، بلکه موجب می‌شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمند سازی فرایند ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین‌ترین رده امتداد می‌یابد (اسکات و ژاف، ۱۹۷۵: ۵۰).
توانمند سازی، یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند، پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند (ساوری و لاکز[۲۲]، ۲۰۰۱: ۹۷).
توانمند سازی، از راه چالش‌های داخلی و خارجی سازمان به دست می‌آید. چالش‌های خارجی، شامل افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است و چالش‌های داخلی بیشتر بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعدادها و مهارت‌های کارکنان تأکید دارد (سیگال[۲۳]، ۲۰۰۰: ۷۰۳).توانمند سازی، تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنان در مورد خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیت‌های سازمان است (گاردون[۲۴]، ۱۹۹۳).
توانمند سازی، به کار گیری قدرت رهبری در دیگران و توانایی انجام دادن کار به وسیله آنان تعریف می‌شود و اساس آن تغییر در رهبری است. هنگامی که رهبر دیدگاه خود را در خصوص آنچه می‌خواهد انجام شود، بیان می‌کند، او در حقیقت میزان زیادی از اختیارات را تفویض می‌کند و به پیروان خود اجازه می‌دهد تا با علاقه در جهت دست‌یابی به هدف و سازمانی حرکت نمایند. تنها در این صورت است که آنان احساس قدرت می‌کنند و انگیزه بیشتری در آنان ایجاد می‌شود (ریدر[۲۵]، ۲۰۰۰: ۹).
عملکرد کارکنان توانمند، اصل مهمی در سازمان و مدیریت اثر بخش است که می‌تواند با دادن قدرت و نیز کنترل بیشتر بر زیردستان سبب افزایش بهره وری در سازمان گردد. همچنین توانمند سازی با رفتارهای نوآور، مدیریت و رهبری اثر بخش در ارتباط است (موریسون[۲۶]، ۱۹۹۷: ۲۷).
توانمند سازی، فرایند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم‌های شایسته و با صلاحیت، در بیشتر جنبه‌ها و وظایفشان محقق می‌شود و این به نوبه خود در عملکرد فردی و در عملکرد کل سازمان اثر گذار است (بلانچارد، ۱۹۸۸ ).
در سطح فردی، توانمند سازی به احساس تسلط، رقابت و قدرت فردی مربوط می‌گردد. در سطح بین فردی، بر روی توانایی نفوذ بر افرادی تأکید می‌شود که فرد با آنان در ارتباط است و در سطح سیاسی، بر روی قدرت اجتماعی یا دسترسی به منابع و فرصت، برای شکل دادن به آن ها تأکید می‌گردد (گاتیرز، ۱۹۹۵: ۲۳۷). توانمند سازی به معنای تزریق نیرو در کارکنان است. سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند (گرسلر[۲۷]، ۲۰۰۵: ۴۸).
۲-۱-۶-توانمند سازی و قدرت
هاردی و سو لیوان براین اعتقادند که اگرچه قدرت و توانمند سازی به شکل بسیار پیچیده‌ای به هم مرتبط ان، اما تلاش‌های کمی از سوی نظریه پرد ازان توانمند سازی در زمینه قدرت انجام گرفته است. برای رفع این نقیصه، آنان به تشریح قدرت به مثابه یک مفهوم پیچیده و چند بُعدی پرداخته و با مبنا قرار دادن مدل سه بُعدی لاک[۲۸]، بُعد چهارمی به آن افزوده‌اند که عمدتاًً به منابع علمی مدیریت و اقدامات توانمند سازی سازمان‌ها مربوط می‌شود. بر طبق این مدل، قدرت در بُعد اول از طریق استفاده از منابع مختلف برای نفوذ بر پیامدهای فرایند تصمیم گیری، در بُعد دوم از طریق دسترسی به آن فرایندها و در بُعد سوم از طریق فرایند استیلا اعمال می‌گردد. همچنین بُعد چهارم را نیز محدوده قدرت را در کانون توجه خود قرار می‌دهد (هاردی و سو لیوان[۲۹]، ۱۹۹۸: ۴۵۲).
نظریه پرد ازان متعددی پیشنهاد کرده‌اند که به منظور فهم توانمند سازی، ابتدا باید ریشه آن – یعنی قدرت – را مورد توجه قرار داد. البته ارائه یک تعریف دقیق از قدرت، همانند خود توانمندسازی دشوار است. این مشکل، یعنی دشواری ارائه یک تعریف دقیق، به مفهوم آن و گستردگی واژه های مرتبط، از قبیل نفوذ، کنترل و سلطه بر می‌گردد. افرادی که از قدرت بهره می‌برند، آن را انکار و کسانی که آن را طلب می‌کنند، چنین آرزویی را کتمان می‌کنند (کانتر[۳۰]، ۱۹۸۳: ۶۵).
۲-۱-۷-توانمند سازی و غنی سازی شغل
اگرچه توانمند سازی در مفهوم ظاهری، ریشه‌های مشترکی با نظریه غنی سازی شغل[۳۱] دارد، اما با
ارائه یک مدل چند بُعدی از توانمند سازی، آن را از چندین جنبه از مفهوم غنی سازی شغل متمایز می‌کند:
اول اینکه توانمند سازی بر پایه این فرض قرار گرفته که افراد در شکل دهی و نفوذ در فعالیت‌های سازمانی از قدرت بالایی برخوردارند. بعد تأثیر توانمند سازی این فکر را که افراد قدرت زیادی در شغل خویش دارند و از این طریق می‌توانند بر امور بزرگ‌تر سازمانی نفوذ داشته باشند، قوت می‌بخشد. دوم اینکه چهار بُعد توانمند سازی از دیدگاه افراد مختلف، به گونه‌های متفاوت نگریسته می‌شوند و در نتیجه این تصورات ویژگیهای عینی مربوط به شغل و همچنین تفاوتهای فردی، امکان تجربه نمودن توانمند سازی را می‌یابند حتی اگر ویژگیهای شغلی آن ها غنی نباشد، و سوم اینکه مفهوم توانمند سازی در سطح تجزیه و تحلیل فردی و در ارتباط با رابطه فرد با محیط کاری‌اش قرار دارد؛ در حالی که مفهوم غنی سازی شغل هم برای تجزیه و تحلیل فردی و هم برای تجزیه و تحلیل گروهی مورد استفاده قرار می‌گیرد (اسپریتزر، ۱۹۹۶: ۴۹۰).
۲-۱-۸-توانمند سازی و مشارکت کارکنان
در ساده‌ترین شکل، توانمند سازی، عبارت است از توزیع مجدد قدرت؛ اما معمولاً در عرصه عمل، توانمند سازی، عبارت است از توزیع مجدد قدرت؛ اما معمولاً در عرصه عمل، توانمند سازی، شکلی از مشارکت کارکنان[۳۲] در نظر گرفته شده که مدیریت به منظور جلب تعهد کارکنان و افزایش کمک‌های آنان به سازمان طراحی کرده‌است. هرچند ممکن است برخی از شکل‌های درگیری یا مشارکت در کار کارکنان را با گذرگاه‌ها یا مسیرهایی آشنا کند که بدان وسیله نفوذشان در تصمیم گیری‌ها افزایش یابد، اما مشارکت کارکنان شامل تسهیم و تقسیم قانونی قدرت و یا اختیار نمی‌شود، با وجود اینکه مشارکت، فرصت بیشتر در گیر شدن در مسائل را به کارکنان می‌دهد، ولی توانمند سازی از نظر گرایش، بیشتر فرد محور است و در بهترین حالت، شامل گروه‌های کاری کوچک می‌گردد و از این منظر اتحادیه های تجاری را نمی‌توان در زمره ساز و کارهای توانمند سازی قرار داد. علاوه بر این، توانمند سازی، شامل درگیری مستقیم در تصمیم گیری‌های مرتبط با کار نیز هست.
۲-۱-۹-توانمند سازی و تفویض اختیار
یکی از قدیمی‌ترین و عمومی‌ترین قاعده تجربی[۳۳] یا حساب سرانگشتی در واگذاری اختیار[۳۴]، تناسب میزان مسئولیت داده شده با میزان اختیار فراهم آمده است. مدیران عموماً مسئولیت کاری را بدون اینکه اختیار متناسب برای تصمیم گیری و نیز اقتدار لازم برای اجرای آن تصمیمات فراهم آورده باشند، تفویض می‌کنند. اگر قرار است زیر دستان موفق باشند، باید به اندازه لازم برای انجام دادن وظایف واگذار شده، اختیار داشته باشند. یک بخش مهم از ایجاد احساس خود سامانی[۳۵] و احساس کنترل شخصی[۳۶]، که هر دو از ابعاد حیاتی توانمند سازی به شمار می‌آیند در گرو اطمینان از این تناسب است (وتن و کامرون[۳۷]، ۱۹۹۹: ۸۱ به نقل از ابطحی و عابسی،۱۳۸۶: ۱۵) .
هرچند مدیران نمی‌توانند مسئولیت نهایی مربوط به قدرت واگذار شده را تفویض نمایند ولی می‌توانند مسئولیت اولیه را واگذار کنند. این بدین معنا است که در نهایت مسئولیت به گردن مدیر است. مدیران نمی‌توانند از زیر بار سرزنش نهایی شکست شانه خالی کنند. اگر چه آنان پاسخگوی نهایی هستند، در عین حال می‌توانند پاسخ‌گویی اولیه را نیز واگذار کنند و این بدان معنا است که می‌توان به زیردستان برای کسب نتایج مطلوب میان مدت مسئولیت داد.
وضعیتی که در آن افراد باید در انجام دادن کار درگیر شوند، وضعیتی است که به توانمند سازی بیشتر نیاز دارد. برای مدیر غیر ممکن است همه کارهایی را که برای انجام دادن مأموریت سازمان لازم است، خود به تنهایی انجام دهد. بنابرین، کار و مسئولیت انجام دادن آن باید به دیگران واگذار شود و از این رو همه مدیران، نیازمند آنند که کارکنان خود را توانا سازند. تفویض اختیار معمولاً به واگذاری وظیفه معطوف است و بر کار تکیه دارد. این در حالی است که توانمند سازی بر شیوه های اندیشیدن افراد و احساسات آن ها تکیه دارد.
واگذاری مؤثر اختیارات می‌تواند به بهبود قابلیت و دانش زیر دستان کمک کند؛ به گونه‌ای که اثر بخشی آنان افزایش یابد. تفویض اختیار را می‌توان برای نشان دادن اعتماد و اطمینان به فردی که کار را می‌پذیرد، انجام داد. میشرا[۳۸] (۱۹۹۲) نشان داد افرادی که احساس می‌کنند مورد اعتماد مدیرانشان هستند، بسیار بیشتر از افرادی که چنین احساس ندارند، کاراترند. اگرچه تفویض اختیار را می‌توان برای بالا بردن تعهد افرادی که کار را می‌پذیرند، به کار برد، در عین حال وقتی تفویض اختیار به صورتی مؤثر اجرا شود، نتایج منفی متعددی به بار می‌آورد که نه فقط آن افراد توانمند نمی‌شوند، بلکه توانایی انجام دادن کار به وسیله دیگران را نیز به صورت مطلق متوقف می‌سازند؛ برای مثال با واگذاری غیر مؤثر ممکن است به جای آزاد کردن وقت افراد، به وقت بیشتری برای سرپرستی، ارزشیابی، تصحیح و قضاوت در مورد حل اختلافات بین کارکنان نیاز داشته باشیم. کارکنان ممکن است به علت فقدان آگاهی از چگونگی انجام دادن کار و نداشتن تجربه یا اطلاعات دقیق، وقت بیشتری را برای انجام دادن یک کار صرف کنند. وقتی وظایف، مسئولیت‌ها و انتظارات روشن نباشد، ممکن است سطوح فشار روانی و تعارض بین افراد افزایش یابد. مدیران ممکن است آنچه را که بین کارکنان واقعاً وجود دارد، لمس نکنند. همچنین ممکن است کنترل بر اوضاع را از دست بدهند و نیز متوجه شوند هدف‌هایی را پیگیری می‌کنند که با سازمان نا سازگار است و در نتیجه ممکن است در ان بی نظمی بیشتر جایگزین هماهنگی شود. افزون بر این، امکان دارد به تدریج این انتظار در زیردستان به وجود آید که آنان باید در همه تصمیمات دخیل باشند و اینکه هر تصمیمی را که مدیر به تنهایی می‌گیرد، مستبدانه و نا منصفانه است (وتن و کامرون، ۱۹۹۹: ۸۵).
توانمند سازی و تفویض اختیار در انجام دادن کار باید با هم پیوند داشته باشند. تفویض اختیار، پیش از هر چیز، مستلزم تصمیم گیری در این موارد است که چه زمانی وظایف به دیگران واگذار شوند، چه زمانی آن ها را خود شخص باید انجام دهد و چه زمانی باید زیردستان کار را طراحی و اجرا کنند و یا تصمیم بگیرند؟
تحقیقات نشان می‌دهد هنگامی که تفویض اختیار بر مبنای پرسش‌های فوق انجام می‌شود، احتمال دست‌یابی به نتایج موفقیت آمیز، تقریباً چهار برابر بیشتر از وقتی است که این پرسش‌ها مطرح نمی‌شوند. پس از تصمیم گیری در مورد تفویض اختیار، مدیران باید بدین نکته توجه کنند که باید تنها یک فرد یا یک گروه از زیر دستان را در گیر کار سازند، و اگر تصمیم بر این قرار گرفت که یک گروه شکل بگیرد، تصمیم گیری در این مورد به هر یک از اعضای گروه چه مقدار اختیار واگذار شود نیز مهم است (همان: ۷۳).
پژوهشگران و ن
