زنجیره عرضه ناب/چابکزنجیره عرضه ناب /چابک ‌بر مبنای‌ خواست مشتری

برنده ساز بازارکیفیتهزینهدردسترس بودنزمان تحویلتوصیف کننده بازار

۱) هزینه

۲) دسترسی

۳) زمان تحویل

۱) دسترسی

۲) زمان تحویل

۳) کیفیت

۱) زمان تحویل

۲) کیفیت

۳) هزینه

۱) کیفیت

۲) هزینه

۳) دسترسی

سنجه های بازار

۱) چرخش موجودی

۲) هزینه تولید

۱) زمان عملیات

۲) هزینه فیزیکی

۱) سهم بازار

۲) هزینه کل

۱) رضایت مشتری

۲) ارزش افزوده

زنجیره تامین ترکیبی ناب-چابک زنجیره تأمینی است که از ابتدا تا نقطه انفصال به صورت ناب و هموار در نظرگرفته می­ شود، یعنی تا جایی‌که فرآیندهای متنوع­سازی محصول شروع می­ شود، یا جایی‌که نوسانات تقاضا اثر خود را در فرایند تولید می­ گذارد و از این نقطه به بعد سیستم تولید از الگوی چابک پیروی خواهدکرد (شکل ۲-۴). در این زنجیره تأمین با بهره گرفتن از فرآیندهای به تعویق­اندازی، ماژولارسازی و استانداردسازی قطعات محصول، فرایند متنوع‌سازی محصول به مرحله مونتاژ نهایی منتقل می­ شود و تولید سفارشی انبوه میسر می­گردد.

تامین مواد

تامین مواد

تامین مواد

رضایت مشتری

رضایت مشتری

رضایت مشتری

فرآیندهای ناب

فرآیندهای چابک

فرآیندهای ناب

فرآیندهای چابک

الف: تامین ناب

ب: تامین چابک

ج: تامین ناب-چابک

نقطه تفکیک

شکل ۲-۴- بررسی تفاوت های ساختاری زنجیره تامین چابک و ناب (کریستوفر، ۱۹۹۸)

۲-۴-۲- عملکرد کسب و کار شرکت

سازمان‌ها بر اساس یک فلسفه وجودی به وجود آمده‌اند و به سمت اهدافی حرکت می‌نمایند. برای دستیابی به اهداف سازمان‌ها، فرآیندهای اصلی بایستی شناسایی شده و در یک محیط یکپارچه با ایجاد هم‌افزایی تحقق اهداف را میسر نمایند. در این میان، اندازه‌گیری عملکرد فرآیندهای سازمان کمک می‌کند تا میزان دستیابی به اهداف هر فرایند و در نهایت به اهداف سازمان مشخص گردد. در این بخش نحوه اندازه‌گیری عملکرد فرآیندهای سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد.

در حقیقت محاسبه دقیق و جامع عملکرد کسب و کار شرکت هنور هم یکی از چالش­های پژوهش­های مدیریت زنجیره تامین ‌می‌باشد (لانکیونی، اسمیت و الیوا، ۲۰۰۰). عملکرد کسب و کار معمولا به واسطه معیارهای مالی محاسبه می­ شود.

اندازه‌گیری عملکرد مفهوم مهمی است که تعریف آن مشکل می‌باشد. مهم بودن آن در این دو اصطلاح معروف که در ادبیات مربوط به تکرار به ذکر آن‌ ها پرداخته می‌شود نمود پیدا می‌کند:

• • چیزی که اندازه‌گیری شود چیزی است که شما به دست می‌آورید ( آدامز، ۱۹۹۳)

• اگر شما نتوانید اندازه‌گیری نمایید، شما نمی‌توانید مدیریت نمایید. زیرا شما نمی‌دانید که آیا بهبودی انجام شده است یا خیر (نیلی و آدامز، ۲۰۰۰).

مشکل بودن مفهوم اندازه‌گیری عملکرد بخاطر گسترده بودن آن و در برگرفتن موضوعات مختلف می‌باشد. با توجه به تعاریف مختلفی که از این مفهوم ارائه شده‌است، می توان این طور استنباط کرد که یک سیستم اندازه‌گیری عمکرد ”میزان دستیابی سازمان را به اهداف از پیش تعیین‌شده از طریق اندازه‌گیری مجموعه‌ای از شاخص‌ها“ تعیین می­ نماید. به‌عبارت دیگر اگر نقل قول‌های فوق مهم‌بودن این مفهوم را بیان می‌کند، اما در مقابل آن چه که در چند سال اخیر به آن توجه بیشتری شده‌است ”درست اندازه‌گیری کردن“ می‌باشد، و این همان چیزی است که آن را مشکل کرده‌است. در ادبیات مربوطه اصطلاحی نیز آمده‌است که “اگر هر چیزی اندازه‌گیری شود در واقع چیزی اندازه‌گیری نشده است“.

اندازه‌گیری، جمع‌ آوری و تحلیل اطلاعات فرآیندی است که برای سازمان ایجاد هزینه می‌کند و بایستی به گونه‌ای باشد که نهایتاًً منافعی از این کار عاید سازمان گردد. از طرفی مدتی است که بر داشتن رویکرد فرآیندی در سازمان‌ها توجه و تأکید شده است و به‌عبارتی عملکرد سازمان‌ها با عملکرد فرآیندهای آن که برگرفته از مفاهیم کارایی و اثربخشی می‌باشد معادل دانسته می‌شود. اندازه‌گیری عملکرد از موضوعاتی است که به تعبیری هم قدیمی و هم نو می‌باشد. هر شرکتی در جهان به نوعی عملکرد خود را اندازه‌گیری می‌کند، اما آن چه که به عنوان موضوع نوین مطرح می‌باشد آن است که چه چیزی بایستی اندازه‌گیری شود. در همین ارتباط بسیاری از مدیران متوجه شده‌اند که سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد آن‌ ها به درستی عمل نمی‌کنند.

یکی از مشکلاتی که سازمان‌ها ‌در ارتباط با اندازه‌گیری عملکرد خود ‌داشته‌اند، توجه بیش از اندازه به شاخص‌های مالی بوده است (برنز، ۱۹۹۸؛ دیکسون، نانی و وولمن، ۱۹۹۰). حال آن‌که عملکرد مالی تنها یک بخش از عملکرد سازمان می‌باشد، که خود نتیجه عملکرد عوامل دیگری است و دیگر این‌که شاخص­ های مالی عمدتاًً عملکرد سازمان را در گذشته نشان می­ دهند. به عنوان مثال اگر سازمان نتواند نیازها و سطح رضایتمندی مشتریان خود را اندازه‌گیری نماید نمی‌تواند محصولات و خدمات خود را متناسب با خواسته آن‌ ها تطبیق دهد و موجب نارضایتی ایشان خواهدشد. نارضایتی مشتریان نیز باید با شاخص‌هایی مورد اندازه‌گیری قرار گیرد.

اهمیت ارزیابی عملکرد در استاندارد مدیریت کیفیت ۹۰۰۰:۲۰۰۰ ISO و مدل‌های سرآمدی چون EFQM و مالکوم بالدریج نیز مورد توجه قرار گرفته‌است. این مجموعه ها بر داشتن سیستم اندازه‌گیری تأکید دارند و سازمان‌ها بایستی بهبود در عملکرد فرآیندها را با زبان شاخص بیان نمایند . اگرچه برای طراحی یک نظام اندازه ­گیری عملکرد می‌توان راهکارهایی ارائه نمود، اما سازمان­ها بایستی با توجه به شرایط خاص خود ‌به این کار اقدام نمایند. به‌عبارت دیگر نظام اندازه ­گیری عملکرد را نمی‌توان از بیرون به سازمان تزریق نمود، بلکه باید در سازمان طراحی، توسعه و بهبود داده شود. در همین راستا در ادبیات مرتبط با اندازه‌گیری عملکرد به موارد زیر اشاره می‌شود:

۱) معیارهای عملکرد بایستی از اهداف سازمان نشأت گرفته باشند (بیتیتچی، کری و مکدویت، ۱۹۹۷؛ سیمونز، ۲۰۰۰).

۲) معیارهای عملکرد باید توازنی میان خواسته‌های ذی‌نفعان سازمان برقرار نمایند (کاپلان و نورتن، ۱۹۹۲).

۳) معیارهای عملکرد بایستی منجر به حرکت به جلو برای سازمان گردند (دیکسون، نانی و وولمن، ۱۹۹۰).

۴) اندازه معیارهای عملکرد ماحصل اقدامات سازمان (فرآیندها) بوده و چگونگی تأثیرگذاری آن‌ ها مشخص گردند.

۵) معیارهای عملکرد باید شفاف و واضح باشند (نیلی و آدامز، ۲۰۰۰).

۶) دلیل وجودی معیارهای عملکرد کاملاً مشخص باشد (نیلی و آدامز، ۲۰۰۰).

۷) کلیه معیارها و در مجموع نظام اندازه‌گیری عملکرد باید به طور دوره ای بازبینی شوند (کیگان، ایلر و جونز، ۱۹۸۷).

۸) معیارهای عملکرد سطوح مختلفی داشته و بایستی با هم ارتباط داشته‌باشند. (کیگان، ایلر و جونز، ۱۹۸۷).