بررسی اجمالی معیارها در مدل سرآمدی و نحوه امتیازدهی به آن ها :

مدل سرآمدی یک مدل غیر تجویزی است که از ۹ معیار تشکیل شده است. این معیارها، هسته و قلب این مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. برای این که سازمان‌ها بدانند که برای رسیدن به اهداف باید چگونه در عمل کار و فعالیت کنند، نیاز به معیارهایی دارند که اجرای آن ها در سازمان، موجب رسیدن به اهداف شود. معیارهای مدل سرآمدی به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف) توانمند سازها: پنج معیار اول این مدل بوده و عواملی هستند که سازمان را برایرسیدن به نتایج عالی، توانمند می‌سازند.

ب) نتایج: نتایجی هستند که سازمان‌های سرآمد در حوزه های مختلف به آن ها دست پیدا می‌کنند و ‌بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمند سازها هستند.

در مدل سرآمدی معیارها روی هم ۱۰۰۰ امتیاز دارند (۵۰۰ امتیاز برای توانمند سازها و ۵۰۰ امتیاز برای نتایج). در شکل زیر معیارها، نحوه تعامل و ارتباط آن ها با یکدیگر و امتیاز هر کدام نشان‌ داده شده است. (آرانی ،۱۳۸۳)

رهبری

(۱۰۰)

منابع انسانی (۹۰)

خط مشی و استراتژی (۸۰)

شراکت ها و منابع (۹۰)

فرآیندها

(۱۴۰)

نتایج منابع انسانی (۹۰)

نتایج مشتریان (۲۰۰)

نتایج جامعه (۶۰)

نتایج

کلیدی عملکرد

(۱۵۰)

توانمند سازها (۵۰۰)

نتایج (۵۰۰)

شکل ۲-۵ : شماتیک مدل سرآمدی

– رهبری: در اینجا مشحص می‌گردد که رهبران سازمان چگونه امکان توسعه و دستیابی به مأموریت و چشم‌انداز را فراهم می‌سازند و چگونه ارزش‌ها برای موفقیت درازمدت سازمان تدوین و محقق می‌گردند و رهبران سازمان چگونه در توسعه و اجرای سیستم مدیریتی سازمان مشارکت می‌نمایند.

– خط مشی و استراتژی: در اینجا مشخص می‌‌گردد که چگونه سازمان مأموریت و چشم‌انداز خود را از طریق یک استراتژیک شفاف با در نظر گرفتن منافع ذینفعان سازمان محقق می‌سازد و چگونه این استراتژی از طریق خط مشی‌ها، برنامه ها، اهداف، مقاصد و فرآیندها مورد پشتیبانی قرارمی‌گیرد.

– منابع انسانی: در اینجا مشخص می‌گردد که چگونه سازمان، دانش و توانایی‌های منابع انسانی خود را به طور انفرادی، تیمی و در سطح سازمان مدیریت کرده، توسعه داده و مورد بهره‌برداری قرار می‌دهد و آن‌ ها را به گونه‌ای برنامه‌ریزی می‌کند که خط‌مشی و استراتژی سازمان و اجرای مؤثر فرآیندها مورد پشتیبانی قرار گیرند.

– شراکت‌ها و منابع: در اینجا مشخص می‌گردد که چگونه سازمان شرکای خارجی و منبع داخلی خود را مدیریت می‌نمایدت تا از خط مشی و استراتژی‌های سازمان و اجرای مؤثر فرآیندهای سازمان حمایت گردد.

– فرآیندها: در اینجا مشخص می‌گردد که چگونه سازمان فرآیندها را طراحی و مدیریت نموده و بهبود می‌دهد تا ازخط مشی و استراتژی سازمان حمایت گردد و ضمن جلب رضایت کامل برای مشتریان و دیگر ذینفعان به طور روزافزون برای آن ها ایجاد ارزش نماید.

– نتایج مشتریان: در اینجا مشخص می‌؛ردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی به دست می‌آورد.

– نتایج جامعه: در اینجا مشخص می‌گردد که سازمان در ارتباط با جامعه محلی، ملی و بین‌المللی چه نتایجی به دست می‌آورد.

– نتایج کلیدی عملکرد: در اینجا مشخص می‌گردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه‌ریزی شده خود چه نتایجی به دست می‌آورد.

۲-۲-۲-۵٫کارت امتیازی متوازن

در اوایل دهه ۱۹۹۰، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه‌ هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مشاوربود، طرح تحقیقاتی را ‌در مورد ۱۲ شرکت برتر امریکایی آ‎غاز کردند و روش های ارزیابی عملکرد آن ها را مورد مطالعه قرار دادند. نایج این تحقیقات حاکی از آن بود که شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکرد خود علاوه بر نسخه های مالی، عملکرد خود را از سه دیدگاه دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. ایشان با درک محدودیت‌های ارزیابی عملکرد با شاخص‌های مالی، نتایج تحقیق را در سال ۱۹۹۲ در مجله مدیریت هاروارد منتشر کردند. پس از انتشار این مقاله و چهار سال مشاوره در شرکت‌ها در زمینه ارزیابی عملکرد‏، اولین کتاب با موضوع کارت امتیازی متوازن در سال ۱۹۹۶ منتشر شد و ‌به این ترتیب روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار مدیریتی نوین برای ارزیابی عملکرد معرفی گردید. از ابتدای معرفی کارت امتیازی متوازن، این مفهوم به عنوان نگرش نو در مدیریت فعالیت‌های تجاری و غیر تجاری گسترش یافته است. در واقع کارت امتیازی متوازن یک ساختار قابل درک برای تشریح اهداف یا فعالیت‌های انجام شده در سازمان بوده است.(منصوری ،۱۳۸۶)

۲-۲-۳٫کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی

پیش از این اشاره شد که شاخص‌های مالی، بازنگری عالی از رخدادهای گذشته را میسر می‌کنند، ولی در نشان دادن عوامل و ساز و کارهای واقعی ارزش‌آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه های اطلاعاتی و روابط با مشتریان و فرهنگ سازمانی ناکارآمد و ناکافی هستند.

برخلاف دارایی های مالی و فیزیکی،ارزش دارایی های نامشهود برای افراد مختلف متفاوت است. هم چنین،تقلید از دارایی های نامشهود برای رقبا بسیار دشوار است .از این رو ،این دارایی ها منبع قدرتمندی برای”مزیت رقابتی پایدار” هستند .مدیران با تخمین ارزش دارایی های نامشهود خود، خواهند توانست بسیار ساده تر و دقیق تر ،موقعیت رقابتی شرکت خود را سنجیده و مدیریت کنند .برخلاف دارایی های مشهود ،تقریباً هیچ گاه دارایی های نامشهود به تنهایی ارزش آفرین نیستند .برای این کار آن ها باید با سایر دارایی ها ترکیب شوند. تأثیر گذاری دارایی های نامشهود بر عملکرد مالی غیر مستقیم و از طریق زنجیره های پیچیده علت و معلولی است.هر چند این ویژگی‌ها ارزش گذاری دارایی های نامشهود را بر مبنایی مستقل ناممکن می‌سازند ،اما با درک مسائل و مشکلات ارزش گذاری دارایی های نامشهود ،می آموزیم که سنجش ارزش آفرینی این دارایی ها ،نهفته در متن استراتژی است که شرکت دنبال می‌کند .برخی از مدیران از اندازه گیری دارایی های نامشهود خود اجتناب می‌کنند ،زیرا این اندازه گیریها ذهنی تر از اندازه گیری مالی هستند که آن ها به طور معمول برای انگیزش و ارزیابی عملکرد به کار می‌برند .روش کارت امتیازی متوازن ،سازمان‌ها را ترغیب ‌کرده‌است با این چالش مواجه شوند .با بهره گرفتن از رویکردهای نظام مندی که در این روش معرفی شده اند ،شرکت‌ها می‌توانند به جای اندازه گیری آن چه می‌توانند ،آن چه را می خواهند اندازه گیری کنند .حتی اگر این اندازه گیریها دقیق نباشند ،صرف اقدام برای اندازه گیری ظرفیت های کارکنان ،سیستم های اطلاعاتی و سرمایه سازمان بیانگر اهمیت این محرک ها برای ارزش آفرینی است .اندازه گیری و مدیریت این دارایی ها نقش مهمی در موفقیت سازمان‌های استراتژی محور دارد.(کاپلان و نورتون ، ترجمه حسینیان ،۱۳۸۳)