استانداردگذاریو تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص‌ها برای پایان دوره ارزیابیتعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص به صورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سال‌های گذشته به صورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

۱۰٫۲٫۲٫ سیستم مناسب ارزیابی عملکرد:

ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و نظایر این ها در اغلب سازمان‌ها و شرکت‌های دولتی و خصوصی مطرح است. ارزشیابی ابزار مؤثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمان‌ها با کارایی به اهداف خود می‌رسند، منافع کارکنان نیز تامینمی گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آن ها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می‌کند، نتایج حاصله را ثبت می‌کند و آن ها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند. انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، ‌بنابرین‏ انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمان‌ها و شرکت‌ها امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می‌کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود. بیشتر روش های معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می‌گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان ‌به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت. با بهره گرفتن از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تا حدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت.

۱۱٫۲٫۲٫ مهم‌ترین خصوصیات مشترک در تسهیل دستاوردهای یک مدیریت موفق:

• بهبود عملکرد

یکی از اهداف تمام طرح­های تسهیم دستارودها، بهبود عملکرد است.این عملکرد که ممکن است به سختی اندازه‌گیری شود، با بهره گرفتن از کل زمان واقعی، در مقابل زمان استاندارد یا اندازه‌گیری فیزیکی میزان ستاده، در مقابل میزان داده ها به دست می‌آید و با روش­های محاسباتی گسترده و بر اساس بهبود سیستم، صورت می‌گیرد.

• دستیابی به اهداف

در این رویه، مدیر همواره باید سعی کند که به سمت ارتقای خود و سازمان و نیروها حرکت کند. این مهم، بیانگر این مسئله است که سازمان نه فقط در چرخش باشد، بلکه باید به گردش درآید و به روزمرگی نیفتند.

• تسهیم کارکنان

در گذشته و حتی در مدیریت کلاسیک، طرح تسهیم دستارودها، گروه انتخاب شده‌ای از کارکنان، مانند کارکنان ساعتی یا کارکنان رسمی سازمان، را شامل می‌شد؛ اما امروزه برای بالا بردن موفقیت سازمان و ضریب رضایت شغلی و رضایت حرفه‌ای، جهت اصلی به سوی شامل نمودن تقریباً تمام افراد است.

• مشارکت کارکنان

بسیاری از برنامه ها با مشارکت به موفقیت نزدیک‌تر است.امروزه حرکت سازمان­ها به گونه‌ای است که در بخش‌های دولتی و خصوصی، مشارکت قابل ملاحظه کارکنان را می‌طلبد و توسعه بهتر، همکاری، ارتباطات، کار و دستیابی به هدفها مورد تأکید قرار می‌گیرد. امروز در بحث موفقیت مدیران، مفهوم کار هوشمندانه‌تر مطرح است، که به طور معمول، نیازمند اشکالی از توانمندسازی و مشارکت کارکنان است.

• جهت­گیری دراز مدت

زمان، عامل مهمی در امر مدیریت است و جهت­گیری­های یک مدیر بایستی در ظرف زمان تعریف شود و عمده فعالیت­ها نیز در دراز مدت ترسیم گردد. متأسفانه غالب سازمان‌هایی که به آنترویی مثبتدچار می‌شوند و کمتر به سمت آنترویی منفی روی می‌آورند، به خاطر برنامه ها و دستارودهای کوتاه مدت است؛ و این مسئله، سبب ایجاد مشکلاتی در به کارگیری مشارکت کارکنان می‌گردد.

• عدم جهت‌گیری انفرادی

از آنجایی که تسهیم دستارودها، یک جهت‌گیری گروهی است، ظاهراًً جهت‌گیری انفرادی یا ‌گروه‌های کوچک، نمی‌توانند شامل یک سیستم گردند و لازم است که قبل از اجرا، اکثر شرکت‌ها و جهت‌گیری‌های انفرادی را حذف نمایند.

• اداره کردن افراد در محیط کار

یکی از رمزهای موفقیت یک مدیر کارآمد، کار کردن با ‌گروه‌های به عنوان رهبر یک گروه یا مدیر چند گروه مجاز است که بخش مهمی از وظایف او را در بر می‌گیرد. تمایل به انجام دادن کارهای گروهی، به دلیل پیدایی روش های کاری چند مهارتی و جایگزین شدن ساختارهای غیر سلسله مراتبی به جای ساختارهای سنتی سازمانی، روز به روز افزایش می‌یابد.مدیر موفق در ایجاد یک گروه کاری موفق، نقش تعیین کننده‌ای دارد، و یک گروه کاری خوب، محصول فرماندهی یک مدیر است. یک گروه کاری خوب، نیرویی است زنده، در حال تغییر و پویا که در آن تعدادی از افراد به منظور همکاری با یکدیگر، ‌دور هم جمع شده‌اند و به ارزیابی دیدگاه­ های مختلف می‌پردازند و با کمک همدیگر در جهت رسیدن به اهداف خود تلاش می‌کنند.(هیلر، ۲۰۰۱)

بخش سوم: پیشینه پژوهش

۱٫۳٫۲٫ پیشینه پژوهشی در ایران

• • فریبا حنیفی (۱۳۸۶)، از دانشگاه علوم تحقیقات تهران در پایان نامه خود تحت عنوان «در نگرش و عملکرد مدیران دانشگاه ­های آزاد اسلامی منطقه۸ بر مبنای ابعاد و مؤلفه­ های مدیریت تغییر و ارائه چارچوب ادراکی مناسب» ابتدا ۱۰۸ مؤلفه مدیریت تغییر در ابعاد صلاحیت­های (خصوصیات) رهبر تغییر ، فرهنگ سازمانی (فرهنگتغییرمداری)، سیاست­ها و راهبردهای تغییر ، محیط تغییر و محتوای تغییر را مورد شناسایی قرار داده است. سپس با توجه به اهمیت نگرش و عملکرد مدیران درحوزه مدیریت تغییر ، بررسی در این زمینه­ ها انجام شد. اما با توجه به اهمیت توانایی ، نگرش و عملکرد مدیران در اعمال موفقیت آمیز تغییرورویاروییباآن،یافته­هایاین پژوهش نشان می­دهد اگر چه مدیران برای ابعاد و مؤلفه­ های تغییر اهمیت زیادی قایل هستند ، اماعملکرد ضعیفی در این زمینه دارند. در این راستا دلایل احتمالی عملکرد ضعیف مدیران را ، کم توجهی به توسعه و بهسازی مدیران و کارکنان در این حوزه می­داند.

• • اعرابی و همکاران (۱۳۸۸) در پژوهش خود تحت عنوان «ارائه مدلی برای افزایش عملکرد از طریق هماهنگ­سازی استراتژیهای تغییر سازمانی» ‌به این نتیجه رسیدند که هماهنگی بین عوامل تغییر استراتژیک (ساختار ، نیروی انسانی ، تکنولوژی ، اهدافوفرهنگ)