جانشین پروری: جانشین پروری اشاره به فرآیندی دارد که طی آن استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزش و پرورش برای تصدی این مشاغل آماده شوند(ابولعلائی و غفاری: ۱۳۸۵: ۹۲).

۱-۸-۲- تعاریف عملیاتی

تدوین خط مشی های مدیریت جانشین پروری:میانگین نمره­ای که از سوالات۱ الی۸ پرسشنامه مدیریت جانشین پروریتوسط آزمودنی ها کسبمی­گردد که حداقل آن ۱۸ و حداکثر نمره آن ۳۱ می‌باشد

ارزیابی کاندیداها مدیریت جانشین پروریمیانگین نمره­ای که از سوالات۹الی۱۶ پرسشنامه مدیریت جانشین پروری توسط آزمودنی ها کسب می­گردد که حداقل آن ۲۰ و حداکثر نمره آن ۳۶ می‌باشد

توسعه کاندیداها مدیریت جانشین پروریمیانگین نمره­ای که از سوالات۱۷ الی۲۴پرسشنامه مدیریت جانشین پروری توسط آزمودنی ها کسبمی­گردد که حداقل آن ۱۲ و حداکثر نمره آن ۳۱ می‌باشد

ارزیابی نظام مدیریت جانشین پروری.میانگین نمره­ای که از سوالات۲۵الی۳۲پرسشنامه مدیریت جانشین پروری توسط آزمودنی ها کسبمی­گردد که حداقل آن ۱۸ و حداکثر نمره آن ۳۳ می‌باشد

۱-۹- خلاصه و جمع بندی

در این فصل با مروری اجمالی بر کلیات پژوهش و توضیح و تبیین نحوه عمل، تلاش شد تا شناختی نسبت به پژوهش حاضر به دست آید. در این پژوهش به ارزیابی عملکرد مدیریت جانشین پروری پرداخته شده است. در فصل دوم به بررسی ادبیات پژوهش در این زمینه، و در فصل سوم به بررسی روش پژوهش، در فصل چهارم نیز به تجزیه و تحلیل داده های حاصل از انجام پژوهش و در نهایت فصل پنجم به نتیجه‌گیری یافته های حاصل پرداخته شده است

فصل دوم

ادبیات و پیشینه تحقیق

۲-۱- مقدمه

در رابطه با ارزیابی عملکرد مباحث بسیار زیادی مطرح می‌باشد، نقل قول معروفی از لرد کوین^[۱] است که بیان می‌کند« وقتی که شما بتوانید آنچه را که درباره­اش صحبت می کنید مورد سنجش قرار دهید و آن را با اعداد و ارقام بیان کنید در واقع می­توانید ادعا کنید که چیزی ‌در مورد آن می­دانید؟ اما وقتی نتوانید آن را بسنجید و زمانی که نتوانید آن را با اعداد و ارقام بیان کنید دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی کننده است. یا جمله معروفی است که بیان می­ کند آنچه را که نتوانید اندازه گیری کنید، نمی توانید کنترل کنید و آنچه را که نتوانید کنترل کنید نمی­توانید مدیریت کنید و در واقع آنچه را که نتوان مدیریت کرد نمی توان بهبود بخشید.

این جملات اهمیت ارزیابی را بیان می­ کند و در واقع اندازه گیری عملکرد را زیربنایی برای انجام عملیات بهبود و توسعه بیان می­ کند. زمانی که مدیران از عملکرد خود اطلاعی نداشته باشند نمی توانند ظرفیت های بلااستفاده و بالقوه خود را درک کنند. ‌بنابرین‏ جهت اطلاع از ظرفیت­های موجود و یا بلااستفاده باید عملکرد اندازه گیری و ارزیابی گردد تا از طریق آن مدیران بتوانند استراتژی های مناسب و روش­های مختلفی جهت سنجش عملکرد سازمان را بیابند که اکثریت آن ها صرفاً شاخص­ های مالی را جهت اندازه گیری عملکرد مدنظر قرار می‌دهند.

در اواخر دهه ۱۹۸۰ مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و آمریکا ‌در مورد ناکارآمدی روش های ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر می شد در سال ۱۹۸۷ تحقیقی توسط انجمن حسابداران آمریکا NAA و مؤسسه‌ CAM-1 نشان داد که ۶۰ درصد از مجموع ۲۶۰ مدیرمالی و ۶۴ مدیر اجرایی شرکت های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند. سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاًً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه جویی در مقیاس و تولید انبوه بود، پیچیده­تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن ۲۱ اتکای شرکت ها به سنجه ها مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آن ها، کم رنگ شد و نارسایی سنجش­های مالی صرف، پیش از پیش نمایان گردید(کاپلان و نورتن^[۲]، ۱۳۸۳: ۱۲).

با توجه به مطالب فوق روش­های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاًً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق یا عدم توفیق شرکت ها کفایت لازم را نداشتند بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه ی توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی­گردد و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت بالاخص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.

در نهایت روبرت کاپلان و دیوید نورتن در دهه ۹۰ مجموعه ای از شاخص ­ها را پدید آوردند و آن را «کارت امتیاز متوازن» نامیدند. این مجموعه که شامل شاخص­ های فرایند و نتایج نهایی ‌می‌باشد به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار می‌دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک اندازه بگیرد. فرایند این مدل اهداف و استراتژی های شرکت را به مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می‌کند که چارچوبی برای اندازه گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم می‌سازد. در یک کارت امتیازی متوازن، شاخص­ های مربوط به فرآیندهای داخلی و نتایج مالی و غیرمالی درون یک شبکه علت و معلولی به هم پیوند می‌خورد. کارت امتیازی متوازن ، به عنوان وسیله ای قدرتمند در تحلیل استراتژیک، در پی پوشش دادن تمامی فعالیت های کلیدییک سازمان می‌باشد.

در چهارچوب سازمان، ارزیابی به فرایند سنجش اثربخشی سازمان از چشم انداز نظام اجتماعی یا رفتاری اطلاق می شود. ویژگی متمایز ارزیابی سازمانی، چشم انداز کل نگرانه آن است. مطابق با اصول نظریه سیستم ها نیز رابطه معروف سازمان با محیط آن، سیستم سازمانی و رابطه آن با عملکرد هستند که واحد تحلیل را تشکیل می­ دهند و نه تمرکز نزدیک بینانه بر اجزاء پویا و مستقل سیستم. مدل یا مدل هادی که ارزشیابی بر پایه آن انجام می‌گیرد، عامل مهم در ارزیابی های سازمانی را تشکیل می‌دهند. مدل ها در پاسخ ‌به این سوال مهم کمک می‌کنند، چه عامل یا عاملی ارزیابی می‌شوند؟ یک مدل ارزیابی شامل ساختارهایی است که ابعاد رفتار سازمانی را منعکس می‌کنند و حداقل یک ساختار را در در بر می‌گیرد که نمایانگر ننیجه یا معیار«اثربخشی» خواهد بود. جنبه‌های بسیاری از سازمان قابل ارزیابی هستند، البته هر بعد سازمان احتمالاً مدل متفاوتی نیاز دارد. در این چهارچوب، محققان اصولاً به مدل هایی که در ارزیابی اثربخش عمومی سازمان استفاده دارند علاقمند هستند. مطابق با هدف مقوله بازنگری عملکرد سازمانی که در ضوابط فوق تعریف شده است، پرسش های مدیریتی متعددی از قبیل موارد ذیل قابل طرح هستند.

– سلامتی ما یا به عبارتی سلامتی سازمان تا چه اندازه است؟

– آیا فرایندهای سازمانی ما توانایی دستیابی به اهداف بلندمدت را دارد؟

– چگونه می توان ساختار سازمان خود را بهبود داد؟